LZ银行员工绩效考评的体系优化.docVIP

LZ银行员工绩效考评体系优化 三、LZ银行员工绩效考评体系现状评价 (―)LZ银行基本情况 LZ银行是西北地区综合实力较强的一家城市商业银行。经营范围主要包 括：本外币存款、贷款、结算、汇兑、结汇、售汇、票据承兑与贴现、发行金 融债券、代理发行、代理兑付、承销政府债券、买卖政府债券、同业拆借、银 行卡业务、信用证服务及担保、代理收付款项、贵金属及代理保险业务、保管 箱业务、地方财政信用周转使用资金的委托存贷款业务、信贷资产转让业务、 地方财政及其委托贷款业务等。目前，全行营业网点92家，员工2397人。截 止2011年末，全行资产规模750亿元，存款余额580亿元，贷款余额达到389 亿元，不良贷款占比0.85%，实现经营利润11.40亿元，各项监管指标全面达标， 核心监管指标全面达到城市商业银行的先进水平。 LZ银行的组织结构目前为直线职能制，符合银行专业分工的特点和要求， 但这种直线职能制也存在管理层次较多、中层管理人员较多、管理效率提高困 难等问题。同时，LZ银行现行员工绩效考评体系没有一个清晰完整的考评量化 指标标准，造成绩效考评的实施效果不明显、作用发挥不理想。 (二） LZ银行员工绩效考评体系现状 1、 考评内容 LZ银行员工绩效考评一直是使用德、能、勤、绩、廉五大项基本内 容，其中：德指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现； 能指履行职责的业务素质和能力；勤指责任心、工作态度、工作作风等方面的 表现；绩指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益；廉指廉洁自律等方 面的表现。德、能、勤、绩、廉五项内容的分值所占权重经过多年实践，形 成了一个比较固定的权重比例，即德、能、勤、绩、廉分别占10%、 10%、 10%. 60%、 10o/o。 2、 考评层次及组织实施 全行员工的绩效考评将全行员工划分为四个层次，由被考评人所在部门和 分支行分别组织实施。第一层次为一般员工，包括客户经理、前台服务人员、 以及其他无行政职务的专业技术人员，由所在部门总经理或分支行行长负责组 织实施。第二层次为总行和分支行中层管理人员，包括总行职能部门的副总经 理和总经理助理、分支行的副行长和行长助理、支行行长，分支行内设科室负 责人，由所在部门总经理、分支行行长负责具体实施。第三层次为总行职能部 门和区域经营机构的一把手，包括部门总经理、分行行长、直属行行长，由总 行人力资源部直接组织实施。第四层次为经营管理层成员，主要包括总行行长、 副行长、总稽核，由董事会提名与薪酬考核委员会负责组织实施。 考评复议工作在总行人力资源部的统一指导下，由申请复议人所在单位的 上级单位负责组织复议，并提出初步处理意见，经总行人力资源部审批后再反 馈复议结果，确定最终结果。 3、考评程序和步骤 从总体上来讲，LZ银行员工绩效考评按照个人述职、自我评估、民主评议、 领导评议、汇总评议结果、确定等次、公布结果、复议和归档的步骤依次幵展， 年度考评结果分为自我评估、民主评议和领导评议三大部分的评分，权重分别 为10%、 500/。和40%。同时，为了便于考评工作的顺利开展，又根据不同层次 被考评人的工作特点和要求，将考评过程分为四个阶段。 (1) 对一般员工的考评是第一个阶段。一般在每年12月20日前全部完成。 其自我评估、民主评议、领导评议的分值分别对应本人、所在部门和支行的同 事、所在部门和支行的第一领导的评分。 (2) 对总行和分支行中层管理人员的考评是第二阶段。一般在每年12月 31曰前完成。自我评估得分为本人的评分。民主评议得分为本人所在部门或支 行平级和下级人员评分的平均值。领导评议得分为本单位直接领导者和上级管 理领导者的评分的平均值。 (3) 对总行职能部门和区域经营机构一把手的考评是第三阶段。一般在次 年1月20円左右完成。自我评估得分为本人的评分。民主评议得分为所在部门 和支行全体员工的评分占50%，总行中层管理人员述职会上同事的互评得分占 50%。领导评议得分为经营管理层领导评分，其中行长占50%，分管行领导评 分占30%,其他经营管理层领导评分占20%。 (4) 对总行级领导的考评是第四阶段。一般在次年1月底以前完成。自我 评估得分为本人的评分。民主评议得分为部门总经理、分支行行长的评分共占 40%，总行平级领导相互间的评分占60%。领导评议得分为董事长和直接隶属 领导者评分的平均值。 4、考评结果的确定和使用 LZ银行员工绩效考评的结果按百分制计分，共分为优秀、良好、称职、基 本称职和不称职五个等次。其中得分90分（含）以上为优秀（90分以上人数 超出30%时，按最终得分从高到低取够比例为止，其他人员考评等次下调为良 好），80分（含）至90分为良好，70分（含）至80分为称职，60分（含）至 70分为基本称职，60分以下