M银行苏州分行国际业务条线绩效考核的体系优化.docVIP

M银行苏州分行国际业务条线绩效考核体系优化 第三章M银行苏州分行国际业务 条线绩效考核现状分析 一、M银行苏州分行及其国际业务的基本情况和特点 M银行苏州分行重新组建于1987年，是苏州地区首家股份制商业银行，也是M 银行成立较早的分支机构。自组建以来，按照现代化银行的要求，不断深化改革，建 立起了较为完善的现代商业银行管理体系，各项业务获得了较快发展。目前M银行 在苏州大市范围之间共设立11个支行级单位64个物理网点，拥有员工1400人。 M银行苏州分行机构设置主要分为经营部门与管理部门两个大类，其中经营部 门以11个支行级单位以及部分直营团队组成，经营部门为市场营销第一线，担负起 开拓市场、维护客户关系的责任。而管理部门则分为前台、中台、后台三个大类，其 中管理部门的前台主要包括国际部、公司部、个人金融部等，这类部门与经营部门业 务营销联系最为紧密，承担着为经营部门设计开发产品、制定客户营销方案、制定市 场推广计划等职责。管理部门中的中台部门主要是为前台业务营销进行业务操作的部 门，主要包括业务处理中心、票据中心等。而后台部门则为业务发展提供后勤保障的 部门，主要包括办公室、人资部、财务科等部门。各个部门承担着相应的职责，相互 分工协作，共同促进业务发展。 M银行苏州分行国际部是分行较早成立的部门之一，自1988年设立以来，员工 人数从5人发展到目前的33人，业务范围从单纯的汇划结算，发展到国际结算、贸 易融资、外汇财智等方面，业务品种齐全，并与100多个国家和地区的550多家银行 建立了代理关系，外币存贷款、国际结算业务量等指标在M银行系统内一直名列前 茅。 国际部在分行的部门体系中属于中前台部门，在组织架构上，国际部主要分为业 务操作科、市场推广科以及综合科三个科室。业务操作科主要承担全分行的国际业务 操作，处理与业务相关的单据、电文等，按照分工不同，该科室又将人员分为进口组、 出口组、贸易融资组以及汇款组四个小组，四个小组按照业务种类相互分工，协作完 成工作任务。市场推广科主要由国际业务产品经理组成，负责对国际业务产品的研究、 开发以及推广工作，为客户经理在营销过程中提供具有市场竞争力的产品、价格以及 服务方案，为经营部门的营销提供技术支持。国际部作为中前台部门，承担具体的业 务指标，此类指标正是通过产品经理对自身负责的产品进行推广来完成，因此在国际 部中，市场推广科处于核心地位，市场推广科的运转直接关系到整个国际业务指标的 推进和完成。国际部的综合科则具体负责各项数据的统计、政策合规研究审查以及各 项费用优惠政策的制定和执行，属于业务保障部门。 二、M银行苏州分行国际业务条线绩效考核现状 M银行苏州分行国际部的绩效考核体系紧紧围绕整个分行以及总行国际条线的 规定而建立，具体工作目标、任务都由总行国际条线进行指导，再由分行统一进行任 务分配及落实。根据国际部人员岗位设置的不同，整个国际部的绩效考核也分为对产 品经理以及业务操作人员两大部分。 1、对产品经理绩效考核 产品经理主要集中在国际部的市场推广科，工作内容覆盖产品研发及推广，因此 按照产品创新、挂钩经营部门、挂钩产品三个维度设置了一个绩效考核管理办法。 每年年初，在总分行下达了分行国际部具体需要完成的数量化指标后，国际部经 理室将指标从两个维度进行细分，一方面，根据以往的历史数据，将经营指标按照一 定的比例细分到经营部门，以往完成率较高、历史数据较为可观的经营部门将会领取 到较高的国际业务经营指标，而规模较小的经营部门数据相对较小，但同样会比历史 同期有一定的增长。另一方面，经理室按照产品情况，将具体的指标落实到产品。与 此同时，产品经理则从挂钩经营部门以及挂钩具体产品两个维度进行绩效考核，整个 考核周期为一年，每个月都有相应的绩效考核数据，季末以及半年末为关键考核时点， 对整个绩效得分影响较大。对产品经理考核的产品创新维度则是加分项，根据整体市 场环境以及监管环境变化，在部分时间甚至不作要求。 2、对业务操作人员绩效考核 由于整个业务操作需要相互协作完成，任何操作都需要通过经办、复核两个岗位， 岗位与岗位之间需要相互配合，因此对业务操作人员较难通过量化指标进行考核，而 现有的考核体系也主要从业务技能以及操作风险控制上进行计量。 在业务技能上，部门鼓励员工积极研究学习，对于业界认同的国际业务上的资格 证书，员工一旦考取，则会获得相应的绩效奖励。此外，代表分行参加总行或银行业 相应的技能大赛，如果获取相应的奖项，也能够得到绩效考核加分。 在操作风险控制上，部门鼓励业务操作人员按章办事，严格审核业务材料，把控 业务风险，因此，一旦如果出现业务操作风险，则会对相应的经办复核人员进行绩效 分的扣除。 对业务操作人员的绩效考核同样以一年为一个周期，由于对业务操作人员的绩效