第5章 组织的设计的基础.ppt

5.1.1 什么是工作专业化 　　工作专业化在工业化国家已有几百年的历史了。实际上，早在十八世纪经济学家亚当·斯密在他的《国富论》一书中就已提出，劳动应该被分成较小的部分。 在工作专业化中，一件工作被分成若干步骤，每个步骤分别由不同的人完成。基本上，个人是从事工作的某一部分而不是从事整个工作。 在计算机装配流水线上仅仅装配主板或硬盘驱动器就是工作专业化的一个例子。同样，塔科贝尔公司的工人在做牛肉玉米饼时每次所完成的特定任务也是工作专业化。 工作专业化使不同的员工持有的多样技能得到有效的利用。 在大多数组织中，有些任务要求高度熟练的技能，而另一些则可由未经训练的人来完成。如果每个人都要从事制造过程的每一个步骤的活动，他们就必须同时具备从事最容易的工作和最困难的工作所必要的技能。其结果只会是，除了从事需要最高技能的、最复杂的任务之外，员工们大都在低于其技能水平的状态下工作。因为熟练的工人比非熟练的工人要支付更多的工资，其工资水平一般反映其技能的最高水平，雇佣高技能的工人做简单的工作，就意味着资源的浪费。 这就是你很少看到一位外科医生在做完心脏手术之后还要去缝合病人的原因。做完心脏手术之后的一些缝合性工作，通常是由那些旨在提高学习技能的实习医生来完成。 工作专业化的早期拥护者将其视为增加生产率的一个不尽的源泉。在转向20世纪和更早的时候，这一结论毫无疑问是正确的。当时由于专业化没有得到普遍推广，所以应用它通常总能产生更高的生产率。但物极必反。 在某一点上，由工作专业化产生的人性不经济性会超过专业化的经济优势（如表图5-1所示）。 到1960年代，若干工作的劳动分工程度已经达到表图5-1中的转折点。在这种情况下，可以通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。 　　例如，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个工作团队中，这些都是成功的尝试。这每一种思想，当然都与工作专业化的思想相违背。但是从总体上说，工作专业化思想仍在当今许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。我们应该认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时也应看到它的不足方面。 5.1.2 什么是指挥链 多年以来管理范围的概念就是组织设计的基础。虽然，时至今日其重要性已大大降低，但是当代管理者在确定如何建立最佳组织结构时仍需考虑其含义。 管理范围是一个连续的职权体系，其范围从组织上层延伸到组织基层，其作用是阐明谁向谁汇报的问题。它有助于员工回答诸如 “有了问题我找谁？”或“ 我究竟对谁负责？” 一类的问题。这样的问题使早期管理学家认定一个员工应当有并且只有一位直接责任上司。 若员工必须向两个以上的上司汇报，那么他也许就要面对相互冲突的指令，也有可能不得不同时处理多件头等重要的事情。因此，早期的管理学家认为每个员工应当只向一个经理汇报，并将这种情况称为统一管理。在极少数必须违背统一管理的情况下，早期的管理工作者往往会将活动清楚地分开，并指定专人负责每一项活动。 组织结构相对简单时，统一管理符合逻辑。有些情况下，它仍是合理的建议，组织依然在采用。但是技术的进步，举例来说，已使人们可以获得曾经只有高层管理者才能接触到的组织信息，并且，随着电脑的普遍使用，员工可以同组织中的任何人进行交流，而不必通过管理范围中正规的沟通渠道。 5.1.3 什么是管理幅度 一位管理者能够有效地指挥多少个下属？这一管理幅度问题吸引了早期学者的很大注意力。 尽管对具体的数目没有形成一致的意见，但古典学者们都主张狭窄的跨度（通常不超过 6人）以便对下属保持紧密的控制。不过，也有些学者认识到，组织层次是一个权变因素。他们论证说，随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性的问题，这样高层经理的管理幅度就要比中层管理者的小；而中层管理者的管理幅度又比基层监督人员的小。然而，在过去的十年中，我们看到在有效管理幅度理论方面有了一些变化。 越来越多的组织正努力扩大管理幅度。例如，像通用电气和雷诺兹金属等公司，它们的管理者的跨度已拓宽到10-12位下属——比15年前扩大了一倍。管理幅度日益根据权变因素变化的情况向上调整。雇员接受训练越多，经验越丰富，他们就越少需要接受直接管理。其他对合适的跨度范围起决定作用的权变因素还有：下属工作任务的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近程度，使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进程度，组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格。 5.1.4 什么是职权和职责 职权指的是管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利。 职权是早期管理学者的一大信条；它被视为是把