多元化集团公司人力的体系建设管理制度大全.doc

【集团/工作准则/制度/人力/2009/003】JT—RL—ZD Page PAGE 1 of Ⅲ第1部分 绩效体系第1章 绩效管理综述第1条 绩效管理的目的和意义通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。为建立和完善激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配。为各单位整体的调薪比例、调薪幅度提供客观依据。为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。第2条 绩效管理的原则公开原则：考核过程公开化、制度化。客观公平原则：用事实说话，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。目标清晰、责任明确。以正激励为主，负激励为辅。第3条 绩效考核对象转正且正式在册的高层员工绩效、中层员工绩效、基层及一般员工绩效。第4条 绩效管理机构公司的绩效管理工作主要由管理委员会、人力资源部共同组织、协调，其它各单位予以配合。考核组织主要职责管理委员会（考核小组）常设成员总经理、副总经理、集团办公室主任、人力资源总监、财务总监、审计监察委员会主任、人力资源部绩效经理提出公司绩效考核总体要求；某些考核指标的数据采集和评价；对考核结果进行最终审批；负责考核过程中出现的争议的最终仲裁；负责绩效管理体系的解释和修订。人力资源部员工考核的组织、协调及实施；为各单位员工考核工作提供技术支持和督导；对考核结果进行应用；提出对各单位考核方案的改进建议。各级单位在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。说明：管理委员会成员为常设成员，根据考核需要可再增设人员参加。第5条 绩效管理的主要流程员工个人绩效管理包括绩效指标建立（分解）、绩效计划制定、绩效辅导、绩效评定、绩效结果应用五个主要环节。第6条 绩效指标的类型1、绩效考核要素：业绩指标（关键绩效指标（KPI）和普通绩效指标（CPI））、态度指标（中、高层）、能力指标（中、高层）三部分。2、关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门、各分子公司根据公司的战略地图进行战略主题识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。3、普通绩效指标（CPI）支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。第7条 绩效考核指标确定原则：1、战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。2、客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。3、明确性原则：编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。4、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。5、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。第8条 考核周期：　实行月度考核与年度考核相结合的方式，月度考核主要与月度绩效工资挂钩，年度考核主要与员工的评优、年终奖（适合于中、高层）等挂钩。第2章 员工个人绩效管理第1条 绩效指标的来源1、总经理、副总经理：公司董事会根据公司发展战略及年度主要工作内容，主要为财务和相关管理指标。2、各单位负责人（总部各部门总监、副总监、区域总经理、分公司总经理、店长）：依据公司总体任务指标的分解、本单位重点工作职能、工作过程中需要加大力度进行工作改善的短板、当前直属领导对工作的重点性要求；3、下属各岗位：本单位任务指标分解、本岗位重点工作职能、工作过程中需要加大力度进行工作改善的短板、当前直属领导对工作的重点性要求；第2条 签订目标责任书签订目标责任书签约对象：公司中层、高层。签订目标责任书的主要目的是：以合同的方式体现业绩考核的严肃性。①、将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度。②、有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。③、通过目标责任书明确责任人的权、责、利。3、目标责任书一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的因素时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，管理委员会批准，可以酌情予以调整。4、目标责任书主要包括绩效指标、指标目标值、指标权重、指标考核办法、奖惩办法、相关权、责、利等。5、12月份，人力资源部组织目标责任书双方讨