研发管理咨询调研的十种情形.docVIP

研发管理咨询调研的十种情形作者/肖伟亚 后危机时代，企业往往还有以下问题和疑惑会导致考虑研发咨询产品的服务，如果考虑，则无法避免研发管理的内外部的调研活动，特别是有如下10种情形者不妨对照下（尽管这些问题又无法割裂）：情形一、关于产品管理：1、如果您的企业设置了产品经理，那产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等是您企业在产品管理过程中碰到的难题。2、是不是在产品维护过程中数不清的需求和问题接踵而至，团队忙的不亦乐乎，不同定制化的产品版本搞得大家穷于招架？有没有什么更好的方式帮助我们走出困局呢？3、产品规划过程中缺乏系统的分析工具不知如何寻求？产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决？如何考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点如何把握与规划？产品规划过程中到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门？在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作又如何高效开展？情形二、市场与需求管理4、产品开发没有实现市场驱动，只是“闭门造车”，关注技术而不关心客户；产品开发出来后才找客户、找卖点；5、对客户/市场需求分析不充分、不透彻、不完整，导致产品需求变化频繁，产品开发大量返工，“计划不如变化快”，开发过程“失控”；6、缺乏完备的需求收集、汇总、整理和分析机制，导致研发和市场脱节，需求无法有效传递和落实，相关环节和部门（如：客户、市场部、开发部、测试部等）对需求的理解也不一致，经常针对需求“吵成一锅粥”。7、需求管理各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑；往往了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该由谁负责。8、没有能够站在市场营销的角度，对市场需求和机会点进行分析，无法制定有效的产品路标规划，没有明确产品的市场定位和差异化优势？9、需求没有有效地分级分层，没有明确不同阶段需求的范围，如何进行需求转换，以及需求分析的目的和方法。更不清楚业界众多需求分析方法和工具如何在不同需求分析阶段进行恰当运用10、没有明确规定不同阶段需求应详细到什么程度，需求的表达不规范，需求质量不高，直接影响了不同团队对需求理解的一致性；11、对需求分析工作不重视，认为“不画图/不编码就等于没有干活”，产品需求分析工作持续时间短，需求分析不充分；12、需求在产品开发流程中的分解分配和产品的设计过程不规范，也缺乏对需求的跟踪，导致需求没有得到有效的实现。13、由于需求分析的不充分，使得需求无法成为产品测试的有效输入，导致测试方案和测试用例设计无法保证产品测试的完备性，影响产品质量。根据权威部门统计，超过50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求；80%以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。不知您的企业有没有这些情形？情形三、关于研发体系与平台构建：14、研发人员往往总是盯着自己熟悉的业务模式做研发，如何拓展商业模式，拓展技术开发、中间产品开发、系统集成与运营服务等收入来源，推动企业快速成长？15、研发人员往往习惯于项目式的开发，不同的项目团队之间经验难以共享；如何能够在项目开发中积累共享平台，形成产品货架与技术货架（CBB），避免低水平重复开发，解决成熟度提升的问题？16、如何保证高水平人员做预研和和共享平台开发，如何保证研发团队核心成员从预研开发到产品开发到批量转产的不同管理模式下全流程的流动，而不是分段式的隔离，造成资源和成果的极大浪费和低水平重复开发？17、企业要想从优秀走向卓越，必须解决研发的关键问题：如怎样确保我们研发产品质量处于明显的优势地位？如何确保我们研发效率比友商略胜一筹？如何让研发创新能力、学习能力与研发规模同步提升?如何建立跨跃研发系统的宗教般的质量信仰？18、您企业的产品供过于求、且同质化竞争形成常态，企业有战略但不知如何构建适合企业竞争环境下的战略研发管理体系？有了研发体系又不能响应客户多变的需求来实现预期目标。19、为什么企业高度依赖员工个人技术和经验，一旦流失技术骨干就会严重影响企业经营？为什么研发工程师技术水平很高，但是在新产品投入批量生产后却发现图纸、清单错误百出，造成大量错货、错料，不仅导致大量经济损失，而且还导致恶劣的市场影响，使研发部门颜面扫地？为什么产品发生故障的原因，常常不是因为高难技术问题，而是源于一些简单的零部件？为什么类似的故障反复在不同产品出现？为什么技术更改总是丢三落四？为什么研发部门常常受到采购、制造、销售、售后服务部门指责，或与这些部门争执不休？为什么产品零部件版本混乱