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不要让项目依靠某一个人 智力资本 智力资本三大领域 人力资本：工作时的运用的知识和经验 结构资本：建立企业知识体系，加强员工之间的联系。防止人员流失带来知识的流失 顾客资本：顾客和企业之间的关系。（比如CRM系统中的客户数据） 人力资本 促进新知识的产生 鼓励员工产生的新创意 不要惩罚失败 对失败者给予鼓励，奖励承认错误的人 保持和企业目标的一致性 人力资本 鼓励员工学习 正规培训和发展计划 鼓励非正式学习 对自主学习者适当奖励 结构资本 疏通信息通道 信息共享 做好沟通的计划 结构资本 促进人员和知识在企业内自由流通 跨部门的合作和共享 引导员工间的非正式组织 营造共享和互相学习的氛围 提倡团队精神 完善发现和解决问题的程序，而不是依赖某个特定的专家。 顾客资本 加强同顾客关系的维护 注重关系的建立，而不是简单的一次销售 评估顾客忠诚度，建立预警机制 问题 知识型员工管理面临的问题? 面临的问题 管理你不懂的知识 通才？专家？某个领域的精通伴随着知识面的狭隘。 层出不穷的专家，管理者越来越不明白自己的手下在想什么？需要什么？对其工作只能有个大概的了解，不得要领。 面临的问题 权力的淡化 职位权的影响慢慢淡化，专家权的影响越来越重，你如何管理下属？ 制度与个性 企业管理的规章制度与员工独立性的冲突 面临的问题 一致性 如何引导员工的创新活动朝着公司期望的方向，和企业目标保持一致。 如何激励知识型员工的创新活动？ 面临的问题 留住人才 面对知识型员工宜流动的特点，如何留住有价值的知识型员工？ …… 策略 扩展自己的知识面，对下属的工作领域有所了解 保持和知识型下属的充分的沟通交流 策略 充分发挥员工独立自主性 通过授权为其提供创新活动所需要的资源 自我管理式团队 建立一种宽松的工作环境，固定的工作场所和时间没多大意义 管理你不懂的领域：领导比你更专业的下属 工程师和研究人员的管理者们发现，虽然他们知道所有员工工作的大概情况，但他们处理细节问题的能力却在担任管理工作的短短几年里不断降低 怎么办？ 一种是尽力让自己掌握所有的新知识，另一种是坚持要求下属详细解释一切细节，使其足以能独立地做出决策。 无论哪种方式，都会使组织有效、快速运用新知识的能力降低了。 将决策权移交给实际工作者 那么如何利用你不懂的知识呢？答案是你不能或至少不采取上述两种方式。信息时代正促使高级工人和管理者的角色发生分离，你可以是其中一种，但不能两者皆是。 你的新角色 你需要从高级知识员工的角色中分离 出来，成为一种综合了教师、侦探、煽情者角色的管理者。 侦探2 对周围保持高度注意。当你的员工正在紧张工作时，你需要对环境潜在的机 遇和威胁做一番评价。例如，当你获悉你的公司将需要一条和现在相似的生产线，你的员工需要你了解其中的差异。继续甚至增强你作为侦探的角色，这在这个快速变化的社会中非常有用。 侦探3 侦探的另一个角色是在更广泛的组织内代表你的单位和员工的利益。 在传统的管理中，好的管理者是保护好他的辖区和员工。当今的组织需要管理者更开放地去影响迅速变化的周围环，侦探的角色将信息和智慧都输回单位，并帮助更大的公司理解和赞赏这个单位所做的贡献。 煽情者 使员工关注公司的目标和价值。为了做到这一点，你要像老师一样提问启发性的问题，像侦探一样带来相关信息，同时要对员工的假设质疑， 创造了一种对大集体的归属感，即使对易流动的知识员工而言，这种愉快感和归属感在提高组织忠诚度方面起着重要作用。 营造共享和互相学习的氛围 组织融入学习的速度是组织发展的关键。 ? 学习既要快速，又要深入。 ? 如果员工怀疑学习的正确性、适用性，那么新知识学习可能不会发生并希望重新修改新知识。 ? 为帮取员工更好地学习，管理者要带领员工通过学习的三个阶段：认知、鼓励、要求。 ? 不能做好三个阶段的工作，会导致学习失败。 团队精神 提倡团队精神 信息共享 根据工作需要分配任务 合理考虑他人利益 直接迅速处理冲突 关注并鼓励每个人的业绩 团队精神误区? 和员工一起喝杯咖啡 我们一起去喝杯咖啡，这当然比员工间没有任何沟通要来得好，但这不解决问题。而惟一解决问题的办法是与他们直率地交换意见。我们可以暂时佯装矛盾不存在，绕过矛盾去谈论一些生活琐事，但下一次，我们仍然要面对那种紧张的情景所带来的巨大压力，而矛盾终究会再次爆发。 团队精神误区? 管理者进行团队建设训练 团队建设训练能够增加团队凝聚的观念，这只是一个很勉强的理由，但它只是解决团队工作冲突的附属物，不能替代这一本质的问题—在工作中需要团队行为 策略 产品、员工 鼓励员工对产品的全部生产过程进行了解，认识自己的工作对产品的贡献，激发其成就感。 充分考虑并采纳员工的建议 策略 岗位互换 鼓励技术员工参与企业管理