奇瑞东方之子重庆市场营销的策略分析.docVIP

奇瑞东方之子重庆市场营销策略分析4奇瑞东方之子营销策略分析4．1奇瑞东方之子市场策略概述4．1．1市场现状及总体策略纵观奇瑞的发展战略可谓环环相扣，前后承接非常紧密：2005年初，奇瑞发起了代号为“激昂05”的市场战略，扭转了2004年的低靡车市，创造了2005年销18．9万台、净增逾lO万台的市场奇迹，并于当年创下了增幅、增量、出口三个第一。2006年1月，奇瑞再接再厉，最终凭借30万辆的销量，取得销量排行榜第四的好成绩，这也是中国自主品牌历史上最好的排名。①中举低打的战略定位奇瑞进入汽车业的本世纪初，正面临着国际汽车巨头在中国划分“势力范围”的当儿，奇瑞汽车，却选择了一条独特的道路一那就是把自己定位于中档上，以行业的中档车卡位国产的高档车，以价格手段走价值路线，中举低打。在这种产品研发思路上，在中举低打的定位战略下，奇瑞相继经形成了QQ、风云、旗云、东方之子、瑞虎、V5、A5、开瑞等从低档到中档，到越野车，到MPV的产品结构，基本覆盖了中国大部分汽车消费者的需求范围。东方之子是奇瑞进军公商务用车市场的利器，大大提高了奇瑞的品牌形象和知名度。②先逆向再正向的研发策略2001年，经过改进的风云二代上市，当年就以2．8万辆的销售量攀升到国内轿车排行榜的第9；2003年6月推出QQ，使奇瑞连续4个月稳坐在国内轿车销量第4的位置。相对于原来只靠低价吸引买主的国产车，这款车的设计有很浓重的市场细分味道。奇瑞的研发体系基本上走过了第一个逆向开发的阶段。所谓逆向开发，就是通过标杆车分析(bench marking)，对市面上竞争对手的车进行分解，得出自己的图纸和工艺。逆向开发的主要内容是模仿，这也是社会上对自主品牌汽车企业诟病最多的地方。但这既是奇瑞的无奈，也是奇瑞的聪明之处：用相对很小的投资实现了一个品牌并迅速站稳脚跟。2002年以后，奇瑞的产品研发转向了第二个阶段，就是正向开发阶段。正向开发要做早期的概念设计，在概念设计的基础上进行分解，进行反复优化和试验验证，最后产品出线。正向开发对人员和能力知识的要求非常高。但怎样尽快接近和达到世界水平?奇瑞很清楚单靠自己的力量很难做到。奇瑞寻求国际专业设计公司的合作联合开发，实际上这种联合开发是一种雇佣开发，设计公司按照奇瑞的要求进行产品设计；奇瑞拥有所有的产品的知识产权。在与设计公司合作的过程中，逐渐培育自己的开发力量和水平。奇瑞在最短的时间内，具备了整车和主要零部件的正向开发能力。在应对激烈的市场竞争中，奇瑞摸索和形成了有助于自身品牌生存和发展的产品营销策略，在企业发展的初期阶段产生了积极的效果。①完善的产品线战略布局目前，奇瑞拥有旗云、QQ、东方之子、A5、瑞虎5大品牌数10个产品类型，其产品布局日趋全面，覆盖了各细分市场，一改此前因“单一的单品布局和畸形的销售结构”而广遭诟病的被动局面；通过对风云和旗云整合，形成全新的品牌新旗云，借此，奇瑞在知名度、美誉度、忠诚度等品牌的各个角度上产生l+12的效果，成为5万～10万元家轿市场的新标杆，在2006年和QQ一起成为年度10大畅销车型，为奇瑞贡献了10．13万的销量，占奇瑞当年销量的l／3，仅次于QQ，成为奇瑞新的战略车型。同时，推出的东方之子新车型进行了全面升级改进，9款新车型覆盖了99999～201800元的价格区间，充分满足了各细分市场的需求。作为奇瑞最高端的产品，东方之子承载着提升奇瑞品牌形象的重担。②销售结构更优化其实，奇瑞做得远不止改变单一布局、引进若干车型这么简单，真正转变自身的产品销售结构才是最终目的。经济型细分市场竞争加剧，利润萎缩，已是不争事实，实现产品销售结构的转型才是奇瑞最终的目的。目前，新旗云已经成为奇瑞的另一个主力车型，奇瑞过去单一靠风云或者QQ打天下的局面已经成为过去。2004奇瑞年销售近9万辆，其中QQ几乎占据90％的份额；而这一数据在2005年为61．4％，在过去的2006年，进一步降至43．3％：与此同时，旗云成为新的市场亮点，2005年、2006年的销量分别为6．8万辆、lO．13万辆，占奇瑞销售比重分别为36％、33．2％。更为重要的一点是，随着首款混合动力车A5、首款酷越车V5的市场成熟以及今年7款新车型的推出，奇瑞不仅产品结构更趋于优化合理，而且更加全面。作为其主打品牌的QQ以及新旗云在整个产品销售中占据的份额也在下降，2005年QQ、新旗云占据全年销售的97．4％，到2006年这一数据已经降至76．5％。这意味着，无论是新推出的混合动力车A5还是MPV车型V5以及以后要推向市场的A1、A3，都将在奇瑞发挥更大的作用，奇瑞谋求市场全面开花的时机已经到来，在未来3到5年内奇瑞将发展30到50家年销万辆以上的大型经销商集团，并以此为龙头，形成一个层级分明、排列有序的“雁队结构”，从而为冲击百万辆目标打造