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基于精益思想的天津一汽夏利企业培训体系优化2.5丰田人才培养体系介绍关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”见图2-6。丰田人才培养的基础是OJD(On the Job Development)，OJD与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。在日本丰田，人事部实际上有两个：集团人事部和全球人事部。前者分管国内丰田事业体，后者分管国外丰田事业体。两个部门既分工又协作。在人才培养方面亦是如此。早在多年前，丰田公司就成立了丰田学院（Toyota Institute,TI）,负责国内人才培养，“丰田之路”宣传推广，人才培养政策的制定，管理培训教材的编写完善，培训教师培养……丰田学院隶属人事部。如前所说，人才培养是每一个丰田任的职责和义务。一个管理者是否优秀，人才培养是必备条件之一。在丰田，多数老师都是兼职，在工作之余备课授课，没有一分钱报酬，但没有人抱怨。老师的培养和选拔非常严格，能作老师的人，不仅业绩优良，能力出众，而且是公司重点培养的对象，因此许多人把为人师当作一种荣耀、一种信任和受领导重视。丰田一步步走向世界制造业顶峰，称霸全球汽车行业，其根源在哪里？丰田成为世界最赚钱的制造业公司，靠得是什么？非常简单，只有六个字：先造人，再造车。由此可见丰田文化的精髓和对人才培养的重视。丰田教育体系是用中长期培养的眼光，根据公司经营发展需求设计职业生涯教育，培养公司需要的人才，同时为员工提供成长的机会，通过教育，提高员工多方面能力，实现员工个人发展。模拟人员职业发展路径如图2-7。新员工进入丰田之后，首先需要接受入职教育，然后被分配到相应的岗位。通过严格的入职培训，员工具备了工作岗位必须的基本技能。新员工在学习基本工作技能的同时，逐渐融入到丰田的工作模式中。到岗位后在职培训被认为是所有管理者的最重要的责任，并形成一套系统化的方法，所有的工作都进行详细的讲授，甚至精确到如何接电话、问候等，各项工作都有标准化，在组织良好的环境中，团队领导手把手地教新员工如何按照“高度自治”的方式进行工作，能力不断提升。丰田的培训是建立在一层一层的基础上的。团队基本成员学习基本工具，随着团队成员向人力价值流方向发展，学习的内容不断增加。每一层的工作都具有清晰的角色和责任，所以丰田首先培训具备完成当前工作的能力，然后培训他们承担更高一级角色的能力。因此在职业生涯发展到不同阶段，都有不同的培训和晋升的机会。在培训形式上，课堂座学培训效率较高，可以使人们在短时间内接触许多概念。但并不能培养员工实际技能。因此，在丰田，相比课堂座学，更重视在职培训OJD(On the Job Development)，这也是丰田文化的一部分。在职培训的目的是培训实践丰田模式的团队成员。一名主管的工作是帮助下属完成“好的工作”，促进下属的成长。丰田培训强调一种永久的循环。循环的基础是工作的标准化。细致分析一下，国内丰田企业人才培养体系和模式，不难看出丰田人才教育体系同样遵循PDCA的原则，P即根据各岗位能力资格要求，以及面谈后企业对员工和个人自身职业发展的要求确定的人才育成目标；D即通过培训和训练的手段实施教育；C即相关制度；A即能力提升了，提出更高的发展目标或新的工作。教育体系框架如图2-8第三章天津一汽培训现状及问题分析3.1公司概况天津一汽夏利汽车股份有限公司是中国第一汽车集团公司控股的经济型轿车制造企业，是一家集整车制造、销售，发动机、变速器生产以及科研开发于一体的上市公司。公司的前身是天津汽车夏利股份有限公司，成立于1997年8月28日，1999年6月28日在深圳证券交易所上网定价发行，同年7月27日在深圳证券交易所挂牌上市，从而成功进入中国资本市场，成为汽车板块中的一支重要力量。2002年6月14日，中国第一汽车集团公司与天津汽车工业（集团）有限公司在北京人民大会堂签署联合重组协议，一汽集团受让了原由天汽集团持有的公司50.98%的股份,对公司拥有控股权,企业正式融入一汽体系之中，天津一汽夏利汽车股份