国银行江西省分行流程再造的策略.docVIP

国银行江西省分行流程再造策略4中国银行江西省分行流程再造的基本情况4．1战略业务单元初步形成战略业务单元是指公司中的一个单位，或者智能单位，他以企业所服务的独立的产品、市场或行业为基础，由企业若干事业部或事业部的某些组成的战略组织。策略经营单位祖师的主要好处是保障在大公司中某一项产品不至于被销售量大、利润高的其他产品挤掉，还可以使负责指导和推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。中国银行江西省分行过去实行部门管理，分为公司部、资金部、国际结算部、零售部、营业部等多个业务部门，各个部门相互独立，各自向行长室负责。并且，各个部门有其自身的考核目标、营销产品、管理模式。在营销旺季，特别是每年的第一季度，各个部门为了完成自己部门的考核指标，均向江西省南昌市及地市的各分支行下达任务，各分支行为完成任务均抢占有限的人力、财力等资源，内耗严重。中国银行江西省分行已经认识到业务流程上的不足，并已经开始根据产品属性的不同，建立以业务条线为主的板块模式。例如，中国银行江西省分行按照业务属性，将业务划分为公司、零售、运营三大业务板块。公司板块主要以服务企业法人为目标客户，为其提供一揽子服务方案，包括企业授信、资金归集、现金管理、投资银行、资金交易等服务；零售板块主要以服务居民个人为目标客户，为其提供房屋按揭、个人投资经营贷款、个人信用循环贷款、个人理财规划等服务，运营板块则主要集中了收付、清算等后台管理部门，为一线业务部门提供后勤保障服务。如图一所示。同时为了提高南昌地区的管理效率，营销效果，避免内部无序竞争，将南昌市八家城区支行以及四家郊县支行统一划归省分行营业部管理，实行“大南昌战略。在板块内部又实行条线管理，如公司板块内设有公司业务、国际结算、国内结算、电子银行等不同条线，实行矩阵式管理。4．2扁平化管理积极推行扁平化管理是指通过减少管理层级、压缩职能部门和机构、缩减人员，使企业决策层和操作层之间的巾问环节尽可能缩减，以便使企业快速地将决策权下放到企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。中国银行江西省分行在推进扁平化管理之前实行严格的层级管理，权责分明，流程细致。例如对银行来讲最普通简单的电子汇款业务，各个业务网点无汇出权限，各网点接到客户的电汇要求，必须通过内部往来划转，将款项汇划至分支行的营业部，营业部再通过大额支付系统汇划至客户指定的银行。这一过程短则一天，长则需要两天，很难满足客户对时效性的要求。再如小额的对公授信业务，各位于企业较集中的网点(如高新开发区、小兰工业园等)无权限发起授信业务，必须依靠各分支行的业务发展部门发起，而各分支行业务发展部门的人力资源有限，很难分配客户经理至每个需要业务发起的网点，对业务发起的时效及质量很难保证。近年来，中国银行江西省分行正在积极推行扁平化管理，设置了“精品网点”、“总行级重点网点”、“重点县支行”等分支机构，这类机构对授信发起、业务审批均具有一定权限，直属支行或二级分行对其垂直管理，减少了管理层级，加强了管控能力。同时，在赋予这些重点网点业务权限的同时，极大的调动了其叙做业务的积极性，满足了客户对于授信时效性要求较高的特点，更好的为客户服务，提升“客户体验”。对于南昌市十二家直属支行，省分行营业部统一管理，在业务协调、组织规划、项目审批等多个环节实行扁平化管理。2012年中国银行江西省分行积极推行了公司金融产品下沉网点工作，此项工作是推动网点对公转型一项重要举措，对提升网点对公服务能力、扩展公司金融业务发展面、实现扁平化管理都起到了非常重要的作用。公司金融产品下沉网点工作取得了良好成效，公司产品覆盖率达到1．95种，较年初提升0．22种，人．民币公司存款类、基础结算类产品网点伞覆盖，银行承兑汇票、中小企业新模式、境内机构外汇账户、公司国际汇款等低风险产品在风险可控的前提下实现有序下沉。截止2012年，公司业务条线人民币公司存款类业务基本实现伞网点覆盖，中间业务类产品的网点覆盖率达到23．02％，较年初提高了2．07个百分点，资产类产品也在风险可控的前提下，实现了有序下沉。全省人民币公司存款余额645．02亿元，较年初新增69．60亿元；外币公司存款余额27565万美元，较年初新增8074万美元。伞省公司金融板块中间业务收入78，492．59万元。国际结算条线重点推动境内机构外汇账户、公司国际汇款、公司结售汇业务、资信证明以及工程招投标项下的信贷证明等5项产品的推广下沉。中国银行江西省分行国际结算模块完成了对22家机构的38人次的集中培训及上岗考试，其中15家机构考试合格，取得了国际结算产品下沉资格，包括县支行本部3家，基层网点12家。这15家机构2012年的国际贸易结算取得较快发展，较好的实现国际结算产品支行营销和推广作用。国内结算条