鑫苑房地产公司的项目管理.docVIP

鑫苑房地产公司项目管理第二章鑫苑项目管理现状分析2.1鑫苑公司项目管理现状鑫苑公司从最初的地区中小规模发展到全国化开发的大型集团房地产公司，已经在项目管理方面形成了自己的特色管理模式，制定了相应的项目管理手册用来统一和规范管理，同时也相辅设立了必要的管理制度，应该肯定的是，鑫苑公司在房地产开发公司的项目管理方面比较成熟，为公司实现全国化战略发展提供了保障。但是由于公司发展速度较快以及区域化的差异，致使项目管理在各地的实践中取得的效果不同。总体来说，项目管理的前期阶段比较好，可以实现预期的目标，但在过程中以及收尾阶段还是暴露了一些问题，对整个项目的顺利实施带来了不利因素。2.2鑫苑公司项目管理存在的问题鑫苑公司在项目管理方面上存在的问题主要反映在项目组织、时间管理、成本管理方面，例如下述存在的现象:2.2.1决策调研不充分，项目评价准确不足鑫苑公司在开始集团化全国发展战略中，缺乏对未开发地区的项目状况的信息了解，通常会在项目土地信息公.开后派驻相关人员进行区域土地状况分析，重点集中在土地建设指标测算项目收益，但对当地项目开发过程中的情况，例如政府及行业部门管理政策、当地工程项目施工难点、当地施工单位的综合实力等等，也就是说在取得项目土地阶段的市场调研只是理论上的数据分析，项目实施过程中发生的问题将会对整个项目的预期存在严重影响，例如合肥的鑫苑望江花园项目，从土地取得到开工仅用了4个月时间，开盘也创造良好的销售业绩。随着项目工程的进展，项目周边围墙定界、外墙保温做法调整、水电等配套设施政策、施工单位缺乏资金等问题影响，一度使项目按期交付变的不可实现，项目存在很大的隐患。2.2.2施工图设计文件不精细，成本费用增加进入项目实施阶段，设计工作是对项目工程建设影响非常关键的环节。鑫苑公司进入全国化市场后，依然按照原来的设计管理工作模式运作，提交规划设计条件、中间交流、出图、评审、定稿等各个环节仍然程序规范，但正是由于项目开发的区域性问题造成了设计文件不精细，变更多。原因如下:1、设计院如果在项目开发地区没有作品，由于项目进度快的要求，将会对区域性建设设计规范和配套工程设计规范缺乏了解，造成设计存在漏洞2、各专业设计之间不能进行优化，例如园林、电力、燃气等工程设计之间不能综合优化，将会对施工产生很大的影响3、设计沟通和评审由于时间仓促和地域分散，造成设计、施工、建设、监理多方意见不能有效及时沟通，问题不能得到有效预控，产生了较多的变更文件。4、设计文件的评审效果不好，多偏重于成本而忽视与工程项目的实施相结合，造成后期有图而不能施工，需要做变更解决。2.2.3工程项目组织管理涣散，合同管理专业人才匾乏目前的房地产工程管理中，为了控制成本，越来越多的肢解工程，发包给更多的承包人。所以往往在开发建设实施过程的后期，分包工程的施工单位与工程总承包施工单位在配合和接口以及成品保护问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。因项目的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，公司除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作，工作单一，项目管理工作简单，进展顺利;施工单位的内部作业往往主要由其自己管理，对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又没有工程配合、接口内容等要求的工程配合问题，该项目中的分包工程全属于后者。因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，施工单位出于自身利益的考虑，合作意识差，施工单位对分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、‘工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，就成了造成工期拖延和管理上的混乱。例如，由公司分包的塑钢窗工作，在施工合同中没有约定接口工作的标准、范围，所以出现了施工单位不按程序提供标准的洞口尺寸，分包商等不及就在原毛洞口上直接安装，结果是出项各种现象和问题，而且在配合费上多次扯皮，最后只有公司自己认账，增加成本，进度滞后。项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，公司与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近，出现了施工单位不急而甲方着急的尴尬局面，公司的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方，再去“请”另一个乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作，焦头烂额。另外，公司也不重视收尾工作，