区域经理如何树威望DC7.docVIP

区域经理如何树威望 手段一：孙武演兵（军令如山） 古往今来树威望总要有些仪式，总是需要牺牲些什么，找一些该杀该罚的祭祭刀，以后大家想触犯你的威望就得好好计算成本了。 任何法定的东西都有它不可侵犯的威严，正在树立威望的你需要建立属于你的法定规范，可是大家不会乖乖地承认它们的“合法性”，制裁那些敢于“以身试法”的人，在这个时候就显得非常必要。 如何操作： 焦经理召集经销商们制定了关于控制“窜货”的制度，所有经销商都表现出了由衷的关注，纷纷表示早就应该出台类似的制度，但同时每个经销商都没有把它当回事，因为俟机窜货是他们共同的心愿，更何况销售专家都说窜货是不可能杜绝的。 1999年2月，当大家正被春寒料峭包围的时候，一年一度的经销商会议在温暖浪漫的海南亚龙湾快乐地进行着，从成都传来的消息让焦经理有些担心：那里发生窜货了，就在制度建立的第17天，这件事情很快传遍了大区的所有经销商，焦经理似乎看到了他们形形色色的表情，他知道在这些表情背后藏着一个共同的问题：焦经理我们看你怎么办？ 事实很快查清楚：成都的一个批发大户以一个不小的批量，诱惑乐山经销商的销售人员给出了低于规定价格10%的优惠价，或许还是有些惧怕刚出台的制度，作为首批，他们仅仅成交的50箱货，然而就是这样的小批量还是被敏锐的成都渠道监控系统察觉了，显然乐山的经销商企图以小恶蚕食制度的威严，他们很狡猾：如果不处理意味着大规模的窜货，如果处理过重反而落下一个小题大做的骂名，毕竟发生窜货是在经销商老板不在当地（在海南开会）这个微妙的时机。 焦经理的处理办法：主管当地业务的销售经理通报批评，并扣除当月工资30%，责令反省；取消乐山经销商发生窜货产品三个月的经销权，三个月内由厂方直接向乐山的二级分销商供货，责令乐山经销商整改，三个月内厂方进行不定期验收，如不合格取消所有经销权，如果合格恢复经销权，而且三个月内厂方直供的销售量，记入乐山经销商的销售计划完成量。 对于这个处理意见，没有一方感到血腥，虽然处罚是严厉的。因为焦经理处罚自己的销售经理在先，而且给予名誉和经济的双重处罚。乐山经销商不得不乖乖就范，那些隔岸观火的经销商对焦经理的手段感同身受，再也不敢“为大区内的其他兄弟做市场了。” 从树立第一个制度的法定威严开始，焦经理建立了一系列具有法定威严的制度。 注意事项： 历史上孙武演兵的目的是为了强大吴国，这是吴国上下共同的心愿，所以就算他杀了两个本不应该杀的嫔妃（毕竟她们只是临时被拉来做秀的）还是得到了所有人的拥戴。 所以，使用这个的前提是：你的目的符合大家的意愿，当然被你处罚的人必须拥有与制度约束者至少相当的地位，比如：焦经理首先处罚的是与乐山经销商具有同样业务管理地位的当地销售经理。 手段二：一碗水端平（公正的化身） 减少情绪化的东西，给大家公正的感觉。要点：不要让大家知道你为什么这么做，只要让大家知道你这么做了很公正。 处事公正可以给你驾御团队的另外一种力量，你将成为大家融洽相处的纽带，而且缺你不得。 如何操作 公司新近推出一批产品助销货架，从试点区域传来的消息证实可以提高20%的销售量，上周末公司给区域中转库发来100个货架，因为制作成本较高，估计下一批货架三个月后才会配发过来。（而且数量可能也是同样的100个） 王经理管辖的区域有57个地级城市、四个中心城市，117个直接供货的经销商，大家都盯着这100个能够带来真金白银的货架，王经理如何分配才能让所有经销商都感到公正呢？ 王经理的分配方案：首先分配给已经完成今年销售计划进度的经销商；（有63家，分配了63个，剩余37个）；其次分配给完成本月销售计划的其余经销商；（为了拿到货架经销商必须迅速补齐本月未完成的销售计划量。有21家，分配21个，剩余16个）。当经销商们猜测剩余的16个是否按照计划完成率的名次进行分配时，王经理宣布剩余16个货架不于分配。理由很简单：是否完成销售计划进度是分配的唯一标准，如果有经销商率先完成下个月的销售计划，不论是否已经拿过货架，一律按照先后予以分配，分完为止。 结果大家都觉得这样分配很简单，也很公正。事情到这里没有结束，王经理开始对三个月后的100个货架制定分配方案，同样很简单：根据这三个月的销售计划完成情况。于是大家踊跃完成计划，不惜压库屯货。因为按照现有货架的使用情况确实可以大幅提升销售量，而且不是其他区域的20%，是30%-40%。所以压些库大家也不愁，反正拿到货架就能卖掉。 三个月到了，115家经销商完成了销售计划，公司发来了150个货架，皆大欢喜的结局，因为公司接受了王经理的建议，对各个区域的分配也采取了按销售计划进度完成率的分配标准。王经理的公正起到了很好的激励效