组织结构及控制.pptVIP

第十一章 组织结构和控制 本章主要内容 §11-1 组织结构和控制 §11-2 战略和组织结构发展模式 §11-3 合作战略的实施 一、组织结构 组织结构（organizational structure)就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。 1.组织结构反映了经理人在公司所选的战略下做什么，怎么做的决心。因此，组织结构影响经理人的工作和决策。 2.改变企业当前的战略或选择一个新的战略都要求组织结构发生相应的改变。然而，在有些情况下，组织的惯性经常影响结构改变的效果，甚至是在企业业绩表明到了费改不可的时候。 二、组织控制 组织控制（organizational control）支配战略的使用，指明该如何比较现实结果和期望结果，并在上述两者的差别较大时，采取正确的行动。 战略控制主要是指一些主观标准，利用这些标准来评价企业在外部环境和竞争优势的条件下，战略运用是否恰当。 财务控制主要是指一些客观的标准，利用这些标准来衡量企业的业绩。 11-2 战略和组织结构发展模式 一、简单结构 简单结构中所有者兼经营者直接作出所有主要决定，并监控企业的所有活动。而员工只是为经理人监控权利的延伸而服务。 极少的任务分工，很少的规则和有限的规范化。 然而，随着企业的扩大，即时战略不变，企业规模的扩大也需要更多更复杂的流水线和一体化机制。发展到这时，企业就要实现从简单结构到职能结构的转变 二、职能制结构 职能制结构是一种由一名CEO及有限的公司员工所组成的结构，在重点的职能领域配备职能层次的经理。 职能制结构适合多元化水平较低的业务层战略和一些公司层战略（如单一或主导业务）。 三、多部门结构 多部门结构由各运营部门组成； 每个部门代表一项独立的业务或利润中心； 公司总部将各部门负责日常运作和部门决策的权利授予部门经理； 每个部门代表一项独特的、自我约束的业务单位，并拥有自己的职能层次。 四、业务层战略和职能制结构的匹配 1. 利用职能制结构来实施成本领先战略 简单的报告关系机制 较少的决策层和权力机构 集中化的公司员工 强调生产过程优化而不是新产品研发 以承诺“每天都是最低价”闻名的沃尔玛的职能制结构把它的零售（如沃尔玛商店、购物中心和山姆俱乐部）和专业（如沃尔玛度假）相区分，不断降低成本。 2、运用职能制结构实施差异化战 相对复杂而灵活的报告关系 经常性使用交叉职能的产品开发团队 更加关注产品研发和营销职能 总体结构是有组织的、有系统的、职位角色不具结构性 五、公司层战略和多部门结构的匹配 1、多部门合作形式 合作形式是一种运用水平整合在公司多部门之间培养合作的结构，来实施限制相关战略。 结构整合策略紧密地联系所有部门 研发一般集权化 强调集中化的战略规划 员工报酬除与部门业绩有关外，还与公司总体表现有关 强调合作共享的企业文化 2．多部门事业部形式 事业部形式至少由三个层次组成，最高层次是企业总部，第二个层次是事业部，第三个层次是部门群，来实施联络型相关战略。 各部门结构整合，但不同部门间不存在联系 每个事业部对员工有着自己的预算以利于内部整合 公司总部员工对事业不起顾问作用，而不是像合作形式那样直接介入产品战略中去　 3．竞争形式 竞争形式强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构，来实施不相关多元化战略。 公司总部人员精简 部门间保持独立和不相关以便与财务评估目的 部门内部负责战略决策，但公司总部控制现金流动的使用 部门间未获得更多的公司资源而竞争 运用本土化实施多国家战略 运用产品分区性结构实施全球战略 运用混合结构实施跨国战略 11-3 合作战略的实施 1．业务层合作战略的实施 日本丰田公司首创的精益型生产体系已经在日本和美国的汽车工业中流行开来。但没有任何其他一家汽车制造商能与丰田公司在这方面所获得的效率和效益相比。丰田公司能在这方面取得竞争优势的一个重要原因就在于其他汽车制造商在模仿丰田公司的这套系统时产生的成本。　 2．公司层合作战略的实施 全球最大的快餐企业麦当劳，在美国以外的国家拥有近31000家餐馆，超过了总数的50%，每天为超过4600万的顾客服务。 麦当劳的公司总部是其特许经营商的战略中心。公司通过战略控制和财务控制来确保特许经营企业为整个网络创造最大的价值。 3．国际合作战略的实施 许多大型的跨国公司在各个主要的全球区域设立多个战略中心来协调它们与伙伴合作企业的合用关系。 例如，爱立信在超过140国家有着活跃的业务并雇用了超过9万名员工。