浅谈发挥绩效考核在银行经营中引领作用途径.docVIP

浅谈发挥绩效考核在银行经营中引领作用途径 　　绩效考核是银行经营管理中的重要环节，如何发挥好它的作用关系到经营的成败。笔者从二个方面谈谈初浅的看法。 　　一、运用绩效考核应处理好几个关键问题 　　（一）在一级机构以下落实关键绩效考核指标的导向 　　运用平衡计分卡工具平衡银行的长期目标和短期目标，使财务指标与非财务指标更好的结合在一起，对战略方案和计划进行评估，并在此基础上建立银行的整体价值体系。影响银行经营成果的因素很多，而关键绩效指标是衡量对经营成果具有重大影响的部分。简化计算公式和依靠信息系统指导分支机构运用好这种机制，避免一级行以下机构由于人员数量和素质的原因和管理测算的复杂程度，无法贯彻而流于形式。 　　（二）把握好制定四个维度绩效计划的方法，确定好参数。 　　以平衡计分卡为基础，结合以EVA为核心的战略管理工具，运用价植树分析法建立银行财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的价值体系，并以此价值体系与战略规划、战略目标对照，分析并确定关键绩效领域，找出与之相对应的关键绩效指标，并根据重要程度分配指标权重。 　　（三）找准绩效指标分解的重点，确立纵向或横向的分解路径。 　　关键绩效指标确定之后，根据责、权、利相结合的原则，对绩效指标进行进一步的分解。下一级关键绩效领域的确立，是紧紧围绕上一级关键绩效指标如何落实这一主题，形成环环相扣，因果相连的金字塔式的绩效指标体系。绩效指标分解的难点在于支持保障部门指标的分解。它们是服务一线分支机构和经营部门兼有系统管理的职能，不直接创造利润，这类部门实施绩效考核需要调整思路，从为内部客户服务的角度出发，逐项梳理工作流程，运用价值树分析，找出各部门的增值作业与非增值作业。 　　（四）认真、细致的落实岗位绩效考核目标是整个绩效考核体系正常运作的关键步骤。 　　岗位绩效考核目标的制定是一项非常关键的工作，其目的就是使机构或部门的绩效任务具体落实到每一个岗位的员工上，必须因岗而设，涵盖全行不同机构、不同部门的所有岗位，部门的目标要和全行的整体绩效目标之间形成明确、量化的分解关系以及建立权责明确的岗位关系，评定岗位等级，确定岗位评价系数，为岗位绩效考核提供更具操作性的制度基础。 　　二、发挥绩效考核的作用要做好十项工作 　　（一） 科学的组织构架是建立科学合理的绩效考核的前提和保障，是绩效考核推进的切入点。目前的流程化改革试点把银行经营架构分为前台——市场拓展系统，直接面对市场和客户，发掘培养优质客户，提供优质高效的涵盖公司和个人客户经理管理、理财、结算等全方位金融服务。中台——风险控制系统，主要职责是防范和控制可能出现的金融风险，涵盖信贷、资产、授权授信、审计稽核和法律等业务。后台——支持保障系统，重点为前台和中台以及全行经营管理提供保障支持，涵盖行政、人力资源、科技、研发和财务等业务。并建立科学评价制度和奖惩机制，在部门之间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。 　　当然，分支机构的改革是一个复杂的系统工程，要具有科学的涵盖面广的内部转移价格和强大的信息系统作为支撑，才能体现出改革的效果。 　　（二）运用平衡计分卡的指标体系补充和完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充，重视非财务指标的作用，除资产质量、资本（资源）利用效率外，增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标，推行平衡计分卡的战略绩效考核体系。加大有关客户服务、员工发展、内部管理、财务指标与非财务指标间定量关系等指标的研究，形成科学的互补指标体系。 　　（三）改进经济资本的管理和核算办法。经济资本是新绩效考核体制的基础。对已采用系数法分配经济资本的银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数，不断完善数据积累，建立经济资本分析和数据处理技术平台，逐步加入市场风险和操作风险的资本占用管理，提高经济资本计量和管理的精度。 　　（四）完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是新绩效考核体制的核心，要在权重设置上体现，要研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性，根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。经济增加值在实际中应该是边际意义的，即一定的经济资本占用应产生的最大化经济增加值。因此，绩效考核不仅是对价值增值结果的考核，还应逐步研究最优经济增加值的预算管理办法，使绩效评价和考核管理更为科学。 　　（五）加强绩效考核的战略导向。绩效考核是连接银行长期发展与短期经营管理的关键因子。银行的战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务，并依据实际情况作出调整；各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总行至最基层的目标体系，使所有考核单元明确其在全行的责任和目标。科学的经济资本分配是考核资本成本和经济增