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第七章 组织文化;第一节 组织文化的概念;第一节 组织文化的概念;第一节 组织文化的概念;第一节 组织文化的概念;第一节 组织文化的概念;第一节 组织文化的概念;第一节 组织文化的概念;第一节 组织文化的概念;第一节 组织文化的概念;第一节 组织文化的概念;第一节 组织文化的概念;核心价值观;核心价值观的区误;核心价值观;走出核心价值观误区;核心价值观举例;核心价值观;核心价值观;核心价值观;核心价值观;;第二节 组织文化的形成与分类;组织文化的形成具体方式;影响组织文化形成的因素;组织文化的分类;威廉.大内的分类;迪尔和肯尼迪的分类;丹尼逊和梅士拉的分类;Date;第二节 企业文化;企业文化;企业文化示例;企业文化示例;企业文化示例;企业文化载体;企业文化载体;企业文化类型;企业文化转变的原因;企业文化案例讨论;透视：通用汽车公司的使命和企业文化; 斯飞机制造公司由于处于高科技的前沿，需要不断地审视周围的环境以寻找新的发展和新机会，因此，有时要做出非常冒险的决策。 为了对这些不同的企业文化做出知道，史密斯把印有公司使命的文化卡分发给员工，公司的使命如下，“通用汽车公司的基本目的就是要提供这样的产品和服务质量以使我们的客户获得最大的价值。我们的员工和商业伙伴能分享我们的成功，我们的股东会从其投资获得持续的最大的回报。” ;案 例;案例一 ABC航空公司; 现了各部门中效率低的许多根源，于是他提出了许多改革经营做法的创见。此外他还把他的参谋们所发现的效率低的详情和拟于纠正的措施做出提要，向总裁提交了许多报告。这些报告连同大量的详细的证据材料，说明他的建议会给公司节约数百万美元。正当这些成本节约方案实施中，负责经营、维修、工程和销售的几位副总裁群起围攻了总裁，并坚持要撤掉那位助理。;问题： 1、为什么这位助理工作做得这样好，受到副总 裁们的怨恨却这么大？什么地方错了？ 2、假设这位助理和他的参谋们的调查结果是准 确的，那么总裁、这位助理、各位副总裁以及其 他人应当怎样做才能使这些调查结果有助于解决 问题？ 返回 ;案例二 福特公司的全球战略：卓越中心; 在前任亨利·福特二世领导期间，公司采用权力集中制。但是，彼特森的计划是使福特公司成为一家全球性的综合企业。为此，开发新型号和新的部件所需的大量职权现在都集中在福特公司遍布世界的各个技术中心，而不是在底特律。按照这一计划，一辆汽车或汽车的配件可在世界上的任何一地的技术中心，采用相关方面最好的专业技能制造出来。这样就可以避免开发上的重复，降低机床安装成本，为公司节省了大笔的资金。例如：位于英格兰的福特欧洲公司时开发新型号汽车平台的中心，这种型号的车将取代欧洲的Sierra,美国的Tempo和Topaz汽车。; 福特公司既在美国又在欧洲出售这些新款汽车。与此类似，日本的马自达（福特公司拥有25％的股份），具有生产小型汽车的经验，将会是开发替代Escort型的新型汽车的中心。北美的卓越中心将重点开发中型车。同时计划成立类似的中心生产主要的配件像传动装置和发动机。这些卓越中心研制平台和关键性部件，而其他各地的公司则负责汽车内外的设计。 建立卓越中心的概念可能看上去前景不错，但是80年代早期所做的生产一种“世界型汽车”的尝试在欧洲却失败了。据说，Escort这种美国汽车与欧洲的同类汽车相比，只占其中的一部分，就像是水泵上的一个密封圈。 ;问题： 1、你如何看待福特公司总体权力分散，而把开 发某些特别型号的汽车和配件的集中职权放在技 术中心？ 2、福特认为在世界各地建立卓越中心的概念是 21世纪正确的组织结构？为什么？ 返回 ;案例三：沉睡的巨人——西门子公司; 西门子公司的总裁卡尔·海因茨·卡斯克（Karl－Heinz Kaske）的目标是把公司从死气沉沉的组织转变为蓬勃进取的跨国公司，在电讯方面，同AT＆T公司竞争；在工厂自动化方面，与通用电气公司竞争。其中关键的一步就是在微电子领域所采取的新策略。确实，同竞争对手们相比，西门子公司在研究上投入了更多的资金，然而，其差价利润率却远远地落在别人的后面。 ; 为新的竞争环境做准备，西门子开始重组公司。1988年，公司取消了两个管理层，1989年原来的7个经营部门转变为15个（后来又减为12个）组织机构，每个机构都有自己的销售和市场策划人员。这样应该能够加快对新产品的核准。西门子还采用了德国企业界不常有的做法，关闭了一些不赢利的生产线。那些希望终身被公司雇用的管理人员忧心忡忡。一年亏本1亿美元的电讯公司要与同年增长率为17％医疗公司进行对比。 ; 过去，西门子重技术轻营销的