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由一起收购案例引发并购整合思考 　　摘要：随着经济的不断发展，企业产业化加剧集中，并购成为一个企业发展到一定程度后的必然趋势，并且，国家的政策也不断推动着企业并购的进程。值得关注的是，企业并购是一项非常复杂的经济活动，在其1+1的过程中，涉及到两个企业的战略、业务、制度、组织和文化等的整合，如果整合得好，并购的积极效应就显著；整合不好，反而会给企业带来损失。因此，注重企业并购后的整合是并购效应得以体现的保证，是并购效应得以发挥的支撑条件。本文从作者亲历的一起收购案例引发了对企业并购后整合的思考，旨在引发并购活动中相关执行者更加关注并购后整合，提升并购效益，以实现电梯式的快速发展。 　　关键词：整合；并购；战略；管理 　　浙江永联民爆器材公司（以下简称“永联公司”）是浙江省最大的民爆生产企业，在2007年成功收购了宁波某民爆公司。由于被收购方是乡镇企业，乡镇人员的身份置换及社保工作很不规范，公司派出谈判代表队，与被收购方所在地政府相关人员进行了为期14天的反复谈判、沟通，最终以低价成功收购，并妥善解决了职工身份置换和社保金补足缴纳等的一系列问题，除去了收购后企业遗留问题。收购后，永联公司以先进的生产管理理念、技术创新理念引导被收购方，并派出高层管理人员驻地监督指导生产经营活动。同时派出财务人员，同步启用用友财务软件，实施统一电算化，完善、提高了财务核算水平。收购后的公司通过一系列整合，发挥了经营、管理和财务的协同效应，生产经营规模和经济效益走上了快速发展的道路，近三年来，被收购公司实现了利润与上缴税收的连续翻番。 　　当然，并不是所有的并购都能取得预期效果，要使并购创造1+1大于2的预期，并购后的整合很重要。有太多的案例证明，如果不注重并购后的整合，将大大降低并购效应，甚至给企业带来损失。如联想收购IBM的PC业务，明基并购西门子手机业务，TCL收购施耐德、汤姆逊、阿尔卡特，华立收购飞利浦的CDMA项目，无一不是亏损业务。究其原因，均与并购后的整合不力有很大关系。众所周知，并购的难点不在于达成交易协议，而在于如何通过并购有效地整合发挥两个企业间的经营、管理、财务等方面的协同效应。以下就其并购后整合的必要性和整合内容及措施作一探讨。 　　一、并购整合的必要性 　　美国著名管理学家彼得.德鲁克在他的《管理的前沿》一书中认为，企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。因此，经营控制权的取得并不意味着并购的终点和成功，只能算是整个并购战役第一个回合的胜利，要取得最后的成功还要付出更艰苦的努力。 　　二、并购整合的内容 　　企业并购后整合的具体内容包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。 　　三、并购整合的具体内容与措施 　　1.战略整合内容与措施 　　企业并购中的发展战略整合是对企业的方向性调整，被并购企业的发展战略必须与并购企业战略目标相配合、相融合，才能发挥出战略的协同效应。并购以后，必须规划被目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，使整个企业的各个业务单位之间形成一个相互关联、相互配合的战略体系。上述永联公司的收购案例中，目标企业的发展战略与永联“做大做强主业”的战略目标相吻合，这为永联公司今后的持续发展奠定了战略基础。当然，由于企业的经营能力与外部环境处于不断发展变化中，所以战略整合也不是一劳永逸的，具体还应根据并购后企业的实力、经营环境变化加以调整。 　　2.业务整合内容与措施 　　根据目标企业在整个业务体系中的作用及其与其他部分之间的关系，重新设置其经营业务，将一些与本企业战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并掉。比如某产品生产线不符合并购后的整体发展需要，或并购后双方的设备和生产线重复，则可通过剥离或归并的办法进行业务整合。为了充分发挥经营管理的协同作用，对目标企业的采购业务与销售业务也需进行整合，如集中采购或统一销售，相应的资产也应从实际出发，考虑是否重新进行配置，以适应业务整合后生产经营的需要。上述永联公司的收购案例中，永联通过对大宗主原材料统一比质比价、相关辅材招投标等方式采购以及销售等业务上的一系列整合，节约了公司成本，增加了公司经济效益。市场总是机会和挑战并存，关键是要善于寻觅机会，珍惜机会，迎接挑战，而业务整合的成功与否是企业能否实现真正实现与市场融合的关键，整合的成功将促进企业取得事半功倍的效果。 　　3.制度整合内容与措施 　　管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因此并购后必须重视对目标企业的制度进行整合。制度整合可以涉及到企业经营的方方面面，比较重要的有：工资、财务会计、营销、人事、设备、物资和生产管理等管理制度。如果目标企业的制度十分健全，并购方可以不必加以修改，甚至可以将目标企业的管