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邵平和平安银行“野心” 　　“跳出银行做银行”，瞄准全产业链 　　瑞士实业家乔安在1851年的游记中曾这样描写当时一家位于伦敦的银行：“我于9点前到了银行，被带到柜台前的座位上，5个出纳员在柜台后忙碌着。8点55分，一个银行职员坐在柜台前。我把支票拿在手中递给他看。他一言不发，只是将一个小袋子中的几枚金币放在抽屉里。然后他又拿出一个小铲子，直到9点的钟声响起时，他生硬地问我需要金币还是钞票，在得到答案后，就再也没有理我。” 　　这是发生在163年前的银行服务，也是一次完美且毫无感情色彩的机械性服务。 　　163年之后，一家中国的股份制银行希望通过改革突破银行的本质，宣称要围绕资源禀赋、仓储物流以及与老百姓衣、食、住、行息息相关的行业和产业链提供全产业链式的服务。 　　“邵氏”改革“三把火” 　　4月16日，出现在 “平安银行交通融智联盟峰会”的邵平，满头乌发，意气风发。在外界看来，作为平安银行（000001.SZ）行长，邵平的出现意味着事业部制改革以及全产业链式服务在平安银行已得以顺利推进。 　　在现场，邵平对于事业部的支持溢于言表。他坦言，平安银行交通金融事业部（下称“交通金融事业部”）在不到一年的时间里，取得了良好的市场表现，目前已经与60多家主流整车制造企业、60余家大型经销商集团以及近8000家汽车经销商建立了紧密的合作关系，成为全国银行业中规模最大的交通金融事业部。 　　而在台下，作为成立不久并首次公开亮相的交通金融事业部副总裁罗峥显得意气风发。 　　“平安银行进行改革以来，邵行的魄力一直贯穿始终。”发布会现场，一位平安银行的管理层人士告诉《中国经济周刊》。 　　两年前，55岁的邵平刚从民生银行副行长转战平安银行出任行长时 ，即面临如何让平安银行作为“头马”在平安集团中脱颖而出的挑战。 经过一年的思考，在2013年年初，平安银行推出了“三步走”战略，即5年内以对公业务为主、发展零售业务为基础；5至8年，对公和零售并重；8年以后，以零售业务为主。 　　在这一战略背后，则是被外界称之为邵氏“三把火”的改革路径：“一是组织架构调整，包括推出客户事业部、行业事业部和产品事业部等；二是转变业务发展方式，构建专业化、集约化的全功能现代化商业银行；三是建设好机制。” 　　在这“三把火”中，事业部制的改革因为牵扯总分行关系而颇受瞩目。因为在当时，国内只有民生银行真正走出了事业部制的模式，国际上也只有花旗、汇丰、荷兰银行等采取了事业部制的组织模式。当时国内多数商业银行基本是按照总、分、支行的块状体制管理。 　　在2013年3月的平安银行业绩说明会上，出任行长约半年的邵平称，平安银行绝不复制民生银行模式。当年8月，平安银行召开事业部启动大会，宣告3个行业事业部、11个产品事业部和1个平台事业部正式成立。邵平坦言，只要是改革，就必然是对原有的利益格局进行打破与调整。在处理原有的总分行关系和事业部与分行关系时，更是如此。 　　“事业部和事业部之间，事业部与分行之间的考核都是双向的，采取了交叉销售、‘双边计价’的原则，从根本上来说，事业部与分行的利益是一致的。”邵平告诉《中国经济周刊》。 　　据了解，平安银行事业部制按照客户、产品、行业等为基础划分业务单元。事业部的方向是集约化或专业化，大的客户是通过事业部设计的业务流程、商业模式来做，而分行则充当了落地的角色，并且承担了服务的职能。 　　“平安银行事业部分为行业事业部、产品事业部、平台事业部。各个事业部的架构都是按照‘以客户为中心’和‘流程银行’管理要求设计的，在人、财、物上被赋予更大的自主权。”在邵平看来，平安银行事业部是以“综合金融”和“互联网金融”装备起来的，是一种具有鲜明平安特色的事业部体制。 　　邵平表示，平安银行的服务方向是全产业链，事业部制就包括了产业链的上游、下游，涉及大、中、小、微和个人等不同客户，每个事业部可以专注不同类型的客户，但是可以横向地与其他事业部进行对接镶嵌部分内容，最终构成全产业链的经营模式。 　　在近一年的组织架构和业务调整之后，平安银行的“成绩单”出炉。根据平安银行2013年年报显示，全年实现净利润152.31亿元，增长率12.7%，资产总额增长17.8%。2014年一季度净利润50.54亿元，同比增长40.82%。如此好的业绩下，邵平略显谨慎地坦言，“平安银行基础还比较弱，2013年平安银行边调整边发展，今年要全新发展。” 　　从8000万保险客户中挖“金矿” 　　在目前中国银行业的发展中，零售业务已经成为各家商业银行的“必争之地”，平安银行所面临的竞争也不言而喻。平安银行2013年年报显示，截至2013年年底，该行公司存款余额为10053.37亿元，占比达到82.6%；零售存款余额为2116.65亿元，占比为17.4%。平安银行行长邵平表示，由于历史