九州通医药集团董事长刘宝林不断改变自己机会才多.docVIP

九州通医药集团董事长刘宝林不断改变自己,机会才多 　　核心提示：医药流通行业面临的机遇是巨大的，挑战也是巨大的；这种挑战超乎寻常，可以说是超乎任何一个行业。 中国论文网 /1/viewhtm　　凌晨两点睡觉，八点多起床，洗漱、吃早点、看采访提纲，半个小时后，与《支点》记者面对面。这是九州通医药集团董事长刘宝林寻常一天的开始。 　　“夜里一两点睡觉，早上七八点起床”，早已成为多年来刘宝林的工作常态，正如他所言“做我们这行很累、很苦”，“我们必须在医药行业真正市场化的机遇到来之前，做好充分准备”。 　　面对中国经济新常态下的2016年，刘宝林说的第一句话是：2016年，医药流通行业面临的机遇是巨大的，挑战也是巨大的；这种挑战超乎寻常，可以说是超乎任何一个行业。 　　同时，刘宝林对九州通的发展充满信心，2015年公司的收入、利润继续稳步增长，尤其是战略业务保持高速增长。 　　一方面是行业面临压力，一方面是企业转型升级，作为中国最大民营医药商业企业的掌门人，刘宝林如何面对行业变局，演绎怎样的精彩故事，其业务整合对行业发展又有何借鉴？请看《支点》记者与刘宝林的专访对话。 　　在市场化到来前做好准备 　　《支点》：中国经济步入了新常态，大多数行业的日子都不好过。您说医药流通行业的挑战超乎任何一个行业，这是基于怎样的理由？ 　　刘宝林：2015年是全面深化改革的关键之年，我们看到，多个领域的改革在稳步推进，比如简政放权优化了发展环境。可是，医药采销并没有实现真正的市场化，受政策影响太大。国家原来的政策出发点是好的，但在有的地方，执行结果事与愿违，出现了诸如“市场竞争机制失灵，转入‘隐性’竞争，公立医院的药比药店贵”等现象，老百姓“看病难”“看病贵”的顽疾并未缓解。 　　《支点》：您是行业领军人物，又是民营企业家的代表。行业的良好发展，需要您继续鼓与呼。 　　刘宝林：医改出发点，应围绕着有利于降低药价、有利于调动医生积极性、有利于行业规范来做文章，而不是纠结于是否以药补医、是否公益性、是否逐利等空洞的理论。 　　武汉亚洲心脏病医院是民营医院，但论手术价格，它比很多公立医院低；论专业，首任院长、名誉院长朱晓东是院士，更重要的是经过十多年的努力，培养了一大批技术精湛的心血管医生；论服务，医院股东开过五星级酒店，把酒店服务也带到医院里，你在医院走到哪都有人为你服务、给你递水。即便论公益性，亚心医院每年免费治疗几百名贫困先心病患儿，在央视投了不少公益性广告。你说民营医院以盈利为目的，但对比一些看病又难又贵的大医院，到底谁体现了公益性？ 　　《支点》：那对于包括九州通在内的民营企业而言，究竟难在哪里？ 　　刘宝林：作为中国民营医药商业企业排名第一，九州通对医改政策和动向非常重视，进行了深入的研究和探讨。对我们来讲，既要生存与发展，同时也要规范经营，难度非常之大。 　　我们只是在一个市场化很小的范围内做生意，这也就是为什么我们做得很辛苦的主要原因。跟我们的统计，这一块市场仅占全国总量的24%，分布分散，这要求我们必须采取“低成本、高效率”的物流配送模式，我们必须把物流成本降到最低。否则，根本在市场上站不稳脚。我们在正常市场占24%、扭曲市场76%的环境下，2015年我们保持了19%的增长，证明了九州通强大的生命力。 　　我期待2016年药品行业畸形竞争方式回归正常。而九州通要做的，就是在真正市场化到来前做好各项准备。我们已针对医院纯销业务实行独立运营和规划，为二级及二级以上公立医疗机构提供药品销售及配送服务。 　　如果墨守成规，只有死路一条 　　《支点》：九州通2015年三季度财报显示，传统业务增长乏力，创新业务对公司业绩起到了支撑作用。这是不是可以说，公司进行的转型升级、战略调整已经初现成效？ 　　刘宝林：三年前，我们就开始转型升级和战略调整，陆续加大了在医院纯销业务、医疗器械、中药业务、零售连锁、电子商务等战略业务的投入。2014年，基于公司目标、销售及利润占比、销售及利润增长、业务发展潜力和公司资源匹配五个评价维度，提出了2014-2016年业务组合战略，将当前16种业务形态，划分为核心业务、战略业务和新兴业务三种类型。 　　医药分销是核心业务，战略业务包括医药纯销、医疗器械、中药业务等9种，新兴业务则包括财务投资、国际贸易等。2015年，医疗器械、中药业务、电子商务业务的增速都在40%以上。事实证明，不断地改变自己，机会就多。如果墨守成规，只有死路一条。 　　《支点》：能否具体介绍一下几个战略业务？ 　　刘宝林：医院业务被确定为“战略业务之首”。我们将传统的医药纯销与医药批发进行细分，在19个省份成立区域医院事业部，营销模式为普药经销、中标品种转配送、品种代理三种业务模式。 　　医疗器械业务则依托集团医药平台优势，在全国22