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Jeff Thomson创新推动持续发展 　　亲爱的中国CFO们： 中国论文网 /1/viewhtm　　新的一年又来到，祝大家新年快乐！关注新年特刊的你们也许还有印象，我是美国管理会计师协会（IMA）的CEO，也曾担任跨国公司的CFO。IMA是一个全球领先的非盈利组织，致力于提升财务团队在管理会计领域的胜任能力。 　　管理会计在中国已经迈向成熟发展阶段，各界都意识到管理会计要远超出技术层面的财务会计范畴，更包含了企业财务管理、运营、技术、战略以及领导力，使组织在整合、竞争和商品化的环境下能够实现可持续价值创造和组织发展。中国财政部鼓励企业发挥创新能力，系统地运用管理会计。我在此向各位推荐IMA的企业管理会计体系，助您搭建管理会计工具和技术框架。该体系涵盖治理结构体系建设、管理控制体系建设、内部计量体系的建立、建立外部报告体系、组织领导力建设、国际商业环境建设以及促进财务职能的转变七大模块。IMA和《新理财》合作开设专栏，自今年10月刊起每月一篇文章，介绍IMA企业管理会计体系，详细信息请查阅IMA专栏文章。 　　去年的新年致辞中提到，当今中国及全球CFO需要不断进行“视野检查”，从后见之明、监管、洞察力和预见性四个纬度提升视线。这一趋势在今年会更加明显。充分理解这些概念是一项挑战，但有助于组织的价值保持和价值创造。CFO不仅是企业的价值管家，更要在价值创造和组织可持续发展方面担当领导者的角色。 　　新的一年，我的关注点集中于CFO在竞争激烈及形势复杂的市场中推动创新，从而带来差异化、价值和可持续发展。 　　中国的“十三五”规划纲要将于今年3月出台。从新闻报道中我们可得知，“供给侧改革”是领导层的新共识，在供给侧发力，防范未来金融风险，提高经济效率，推动经济实现可持续发展。规划聚焦于增长、质量和效率，创新无疑成为重要的发展理念。 　　CFO被寄予厚望，不能仅满足于做价值管家，承担审计、税务、合规、法定报告等财务会计方面的职责，更要通过应用战略、运营、财务计划和分析、并购及创新方面的管理会计能力为组织创造价值。我的第一个建议，也是我曾经作为一名CFO的感同身受，就是要拥抱创新，让所在组织在竞争、合并和商品化的压力环境中能够脱颖而出。过去，大家普遍认为CFO的角色就是“板凳队员”，在产品、研发和/或营销团队构思出新创意来更高效地制造、交付产品和服务时（从渐进改善到创新），才被叫上场“参赛”（创新周期）。根据Tucker的创新过程模型，在创意构思完毕，确定该创意有助于组织战略和发展，之后，CFO才邀请参与其中，此时创新周期已进入中段。之所以首要参与是因为组织需要经费和财务计划书。鉴于当今CFO不断演变和扩展的角色，CFO理应在创新周期初始就担任领导者的角色，探寻“如何”进行创新，甚至还要带领组织发起创新。创新可以是关于从接受顾客订单到收款的全流程，也可以是价值链中涉及诸如销售自动化、供应链数字化等更广泛的议题。 　　“创新是切实可行还是仅仅是一种说辞？”这是流程再造及创新专家Gary Hamel十多年前提出的问题。当时他给出的答案是“一种说辞”。因为当时在实施创新、创新管理和创新衡量等方面具体而实用的方法很少，更不要说让CFO来推动创新。然而，遗憾的是，这一矛盾现象在今天也同样存在。 　　所以，我的第二个建议是从专业管理会计师组织CEO的视角提出，CFO要了解如何利用管理会计工具管理和衡量创新，这一点至关重要。为此，IMA举行在线研讨会以及发表相关文章来帮助CFO提升创新管理和衡量领域的能力，今年初更是发行了一本具有开创性的书籍―《推进创新》（Advancing Innovation），作者是创新专家、美国注册管理会计师Patrick Stroh。海尔集团高级副总裁兼CFO谭丽霞在此书的推荐中指出：“在保持企业的可持续发展和引领创新方面，CFO如何更好地发挥洞察力和远见，并在组织中创造价值和持续的影响力？Patrick Stroh先生的《推进创新》一书会告诉你答案！” 　　为了确保数据和市场导向，IMA针对全球高级财务领导者发起问卷调查。研究发现： 　　首先，57%的受访者表示他们并未正式衡量创新价值或创新是否成功。虽然92%的受访者表示他们懂得创新衡量的价值，但是仍有近60%的受访者没有真正去实践，这很有可能是因为创新难以衡量，高管不知道如何去做。 　　其次，75%的受访者表示他们至少每5年就需要对组织的商业价值主张进行大幅度改进，以保持相关性和市场价值。他们同时暗示，组织价值主张的有效期正在逐渐缩短，必须要比过去进行更快速的更新。 　　再次，如今，67%的高级财务领导者和会计专业人士都在以某种方式支持创新，而10年前愿意这样做的人只有35%。财务高管们被询问是否具备支持和引领创新的能力。 　　就创新管理而言，