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国有企业集团化管控授权改革探讨 　　近年来，随着国企改革顶层设计方案――《关于深化国有企业改革的指导意见》的正式出台，国企改革大潮涌动，各项改革措施取得实质性进展。按照成都市委、市政府的要求，成都金融控股集团作为市属3家试点单位之一，积极推进各项改革试点工作。在此，本文就国有企业集团化管控模式中，如何通过授权改革激发企业活力进行探讨。 中国论文网 /6/viewhtm　　实施授权改革，打破怪圈 　　在集团化管控模式下的企业中，较普遍地存在决策权过于集中在总部、责任边界不清、管得过多过细、管理“越位”等问题，这种集权化管理方式，将投资、融资、人事、财务等决策权上收到总部，导致子公司活力不足。与此相对应，近年来，也有不少企业由于总部放松管理实施“散养”，?е伦庸?司发展方向不明、经营业务受损、资产质量下降、人员机构臃肿等各种“乱象”。 　　由于“一放就乱、一收就死”怪圈阴影的存在，两害相权取其轻，管理者就偏好于采取集权化管理方式。而事实上，从理性的国企管理者角度讲，其并不愿意这么做：一是子公司上报决策事项越来越多，不堪重负；二是决策链条长，效率低下，子公司怨声多；三是决策权集中责任也集中，决策压力越来越大。随着企业的不断发展壮大，集权化管理方式的弊端和矛盾愈加突显，已越来越不适应发展的需要，甚至成为发展的制约因素。为此，实施授权改革，放权于子公司势在必行。 　　推进授权改革需增强的认识 　　一是增强子公司是独立市场主体的认识。依据《公司法》成立或者经公司制改造并按照《公司法》进行工商登记后的企业，具备独立市场主体地位。集团化管控中，子公司的所有权属于股东，经营权属于子公司，子公司应具有完全的经营自主权。《关于深化国有企业改革的指导意见》提出，要坚持所有权与经营权分离，“促使国有企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。”为此，集团总部应把经营自主权通过充分授权，放还给子公司。 　　二是增强对建立现代企业制度的认识。国有企业改革要遵循市场经济规律和企业发展规律，完善产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。总部与子公司之间应以资本为纽带依法行使股东权利，避免在集团内部形成“政企关系”，明确总部与子公司责任边界，按照权利、义务、责任相统一，激励机制与约束机制相结合的原则，建立科学的管理体制，激发子公司活力、创造力和市场竞争力。 　　三是增强健全法人治理结构的认识。建立健全子公司法人治理结构并有效运行，直接关系到总部敢不敢放权的问题，也直接关系到授权改革的成败。当前，一些企业法人治理结构形式上是有了，但形同虚设、子公司“一把手”说了算的问题仍然存在，公司治理实质上是不规范的。为此，健全法人治理结构重在做“实”。 　　授权改革应做好“放管结合” 　　授权改革的目标是确保授权“授得下、接得住、行得稳”，方式便是“放管结合”。 　　第一，怎么“放”？要做好放权工作，在授权之前，子公司要做好两方面的基础工作。 　　一是健全法人治理结构。健全法人治理结构，重点是规范子公司董事会建设。首先，完善董事会建设。原先不设董事会，只设一名执行董事的子公司随着发展规模的壮大，应通过股份制改造及修改章程完善建立董事会。其次，优化董事会成员结构。提高外部董事比例、补充职工代表董事、适当增加董事数额。子公司董事会应有总部派出董事。 　　二是做“实”董事会。就是要规范公司治理，切实解决子公司董事会形同虚设、“一把手”说了算的问题。首先，严格规范董事任职条件和资格，确保董事具备应有的决策能力。其次，总部派出董事应作为专职董事履职。第三，完善董事会运行机制。建立健全董事会议事决策制度体系；建立健全权责对等决策机制，规范董事长、总经理行权行为；改进董事会和董事评价办法，强化对董事的考核评价和管理；董事对董事会决议承担责任，对重大决策失误负有直接责任的要及时调整或解聘，并依法追究责任。 　　完成上述基础工作后，子公司对总部的授权就能“接得住”。总部在推进授权改革中，应依据子公司的不同情况，采取分级、分类、分步的办法授权给子公司，最终实现充分授权，即总部除保留体现股东权责、有外部监管要求的事项外，其它权利能放则放，“切实落实和维护子公司董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，保障经理层经营自主权，法无授权任何政府部门和机构不得干预。” 　　第二，如何“管”？要明确“放管结合”中的“管”，不是对日常经营活动的管理而是监督管理，即对授权后的子公司的运行是否“行得稳”实施监督。 　　总部对子公司的监管，应有效发挥资本纽带作用，以股东应有的权责，通过出资人监督和审计、纪检监察等途径进行。监督应以问题为导向，以国有资产保值增值、防止流失为目标。对纳入总部目标管理的子公司的监督管理，要着重做好四方面的工作。