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从战略成本管理视角分析SD酒店成本控制问题 　　摘要：酒店经营的最终目标是实现利润最大化，要实现此目标，成本管理是关键。在理解酒店战略成本控制理论的基础上，以SD花园酒店为案例，剖析其企业战略成本控制存在的主要问题，并从现代战略成本控制的视角，提出了改进酒店成本控制的方法与措施。 　　关键词：酒店；成本分析；战略成本控制 　　经过20多年的发展，我国的酒店业规模快速壮大起来。从数量上来看，已经从改革开放初期追求短期效益发展到如今的供给过量，我国酒店业从整体上来看经营状况不容乐观。出现这样的现象一方面是由于供给的增长速度过快，已远超过需求增长的速度，另一方面是对价格竞争依赖性太重，而忽视了其他的重要因素。这些问题的存在若不及时给予纠正，酒店业的发展就会走向下坡路。酒店经营具有产品多变性、销售时效性和服务附加性的特点，漏点繁多；另外，高额利润已成为餐饮市场的过去式，社会餐饮业的快速多样化发展威胁着酒店餐饮业，而消费时选择的多样性会使消费者更加理性。目前，酒店餐饮成本管理仅仅停留在经营管理这个层面上，却忽略了现代成本管理的关键性。传统的被动式管理已经不再适应酒店餐饮成本管理的发展需求，只有主动采用战略成本管理才是酒店餐饮成本管理的正确道路。本文在理解酒店成本控制理论的基础上，以SD花园酒店为案例，从《管理会计》战略成本控制的角度剖析其成本控制存在的主要问题，并提出改进酒店成本控制的方法与措施。 　　一、SD花园酒店成本构成分析 　　SD花园酒店位于汽车客运中心西侧，交通非常便捷。酒店主要经营客房、餐饮、会议及娱乐，室内整体装修简约大方、色彩清新、典雅大气、明亮宽敞；设施、设备齐全，拥有舒适的休闲及办公环境。 　　SD花园酒店近几年的营业数据，如表1所示： 　　从表中可以看出：SD花园酒店从2007年到2011年间，经营收入、利润额在不断增加，但是主营业务成本、营业费用也相应地增加了，而且可以看出成本费用的增加幅度较大，利润、收入的增加幅度较小。 　　SD花园酒店主营业务成本可以看出花园酒店从2007年到2011年这5年的主营业务成本情况，可以看出2007年到2008年，主营业务成本较稳定，但是从2009年开始，主营业务成本的花费大幅度增加，直到2011年，酒店的主营业务成本与2007年相比翻了近1倍。酒店利润从2007年至2008年利润稍有下滑趋势，但到了2009年，利润又大幅度上升，可之后又呈现出平稳的趋势。酒店的营业费用占经营收入的比重在不断增加，这表明，酒店的收入虽然在逐年增加，但是营业费用也在不断增加，净利润相应地减少。 　　二、SD花园酒店成本控制存在的问题分析 　　（一）成本控制观念淡薄 　　在SD花园酒店成本管理中，存在着“减少开支――效益下降――再减少开支――效益再下降”的恶性循环。存在这种恶性循环的主要原因是成本控制意识不够强，误以为降低成本率、减少成本的支出就可以使成本得到控制，从而只在降低货币支出、节约开支上下功夫，却不探究其他原因。这样虽然可以让成本减少，但是也会相应地减少获取效益的途径以及来源，其实这是对酒店成本控制的一种错误理解。为保证酒店餐饮产品质量和酒店服务质量，餐饮成本要有一个合理的水平，不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。 　　（二）缺乏科学的成本预算制度 　　SD花园酒店的成本管理较为粗放，表现为非常规成本预算的指标，不划分消耗指标范围等。就算规定了成本预算的指标，也非常粗糙，并没有详细到方方面面都规定指标，比方酒店并没有具体规定餐饮成本预算、采购成本预算、原材料消耗范围等等，更没有编制现金流量预算表及利润预算表。 　　（三）成本各个环节控制不当 　　SD花园酒店在餐饮成本控制的环节中，有的环节比较好控制，如采购、验收、库存、发货、成本核算，但也存在一些问题。一是原料采购问题。在采购的时候存在浪费现象，厨师不严格制定采购货物的标准；对采购的数量也没有进行预先计算，使一些新鲜的食物因变质不能使用；不严格把关质量，缺乏责任感。二是入库验收问题。验货员不严格要求检查货物，而且没有建立起有效的监查体系，导致质量不合格的货物流入仓库，或者验货员谎报数量，这都会降低货物的质量水平。三是物料保管问题。酒店存货具有特殊性，所以盘存起来难度大，监管起来也不容易，所以在保管仓库时损失会很多。例如仓管员私自偷拿；缺乏责任感，没有及时检查物资，导致物资发霉变质，这种情况下很少会细查原因，只填制报损单。四是用料领用问题。在领用物资的时候，厨师长不能够严格控制领用的数量，致使物资不能够实现最大化使用。 　　某些环节比较难以控制，例如原材料的加工、烹调。专门负责生产餐饮食品的部门就是厨房，所以整个生产过程都是在厨房里面发生的，成本控制自然也是在厨房中完成。可是由于不同顾客对食品的需求不一