如何做到有实效地管理.pptx

如何做到有实效的管理 工 厂 系 列 之  领导者应具备三特征（与能力、性格无关） 信任 这是组建团队的基础。人与人所有的冲突，摩擦 最大障碍都来源于不信任！我们的团队足够信任我们吗？ 责任 我们愿意为部下负多大责任？愿意为多少人负责？ 负责任就是给部下感觉跟着您走很安全！这是员工安全感的需求！ 影响力 也就是公司的愿景，这是员工发展的需求！ 来自一个顾问公司的交流信  高度决定方向； 眼界决定境界； 思路决定出路； 定位决定地位； 细节决定成败； ……… 来自一个顾问公司的交流信 质疑 我们把以上内容倒背如流,能否解决以下问题 ! ? 质疑 我们参加那么多培训、拓展、学习，企业的问题并没有减少？ 老板、管理者成天都在忙，为什么废品率还是居高不下？效率总是提不起来？成天忙于赶货， 为什么订单准交率还那么低？ 我们的主管给我们的下属说了、做了，为什么 下属还是做不好？ 老板的手机成天为工作响个不停，何时才是尽头？ 如何在特殊情况下使用“越级处理”？为什么好心办坏事? 员工的流失率高，真的是由于民工荒吗？民工荒当前，员工做错了，执行制度还是另当别论？ ＩＳＯ真的无效吗？ 质疑 我们经常都在开会，为什么开会要求解决的问题仍然没得到解决？ 发现问题重于解决问题？还是解决问题重于发现问题？ 选择比努力更重要？还是努力比选择更重要？ 质疑 质疑 企业的问题谁都知道， 为什么一直都解决不了？！ 答案探究 管理理念没问题， 管理工具和方法有问题！！ 对症下药 企业必须通过管理变革 来彻底解决以上问题！ 定义诠释 管理变革： 通过改变做事的方式改变做事的人。 通过改变做事的人来最终改变做事的方式和结果。 方法介绍 第一讲 管理变革的方法 定义阐述 管理 — “管”而要“理” 　 所谓管理：即管“事”、理“人”与管“人”、理“事”。 现在很多企业存在一个普遍现象:有人做事,没人管事,也就是说,每个 人都在做事,认为做了就算完成任务,至于做得到不到位,好不好,是否达成 预期目标,却没人管,所以我们在管理变革对每一个环节采取: 建标准,搞制约,稽核责任. 案例分析1---生产计划失控(销售部门直接指挥生产) ★失控点: 业务直接指挥生产、采购，导致生产失控 ★失控后果: 销售部直接指挥生产、采购，各业务员处于自己利益考虑，互不协 调，导致多头指挥生产、采购，造成工作效率低下。 解决办法: 建标准 → 搞制约 → 稽核责任. ★标准： 1.建立PMC部统一指挥生产、采购的机制； 2.规定销售部将评审后的《客户订单》统一移交PMC部后，由PMC部制 定《生产通知单》后下发相关部门； 3.规定销售部只对接PMC部，不得直接指挥生产、采购等部门。 案例分析1---生产计划失控(销售部门直接指挥生产) ★制约： 1. 赋予PMC部生产指挥权、物料采购决策权； 2. PMC部监督销售部业务员是否直接安排生产； 3. 将“生产统筹”列入稽核中心《销售部稽核清单》及《PMC部稽核清 单》 。 ★责任： 1. 销售部直接指挥生产、采购时，处罚责任业务员50元/次。 2. 如造成经济损失时，按照《赔偿管理制度》进行赔偿。 案例分析2---生产计划失控(无生产计划,厂长随意指挥生产) ★失控点: 生产计划,统筹失控 ★失控后果: 未制定生产计划，厂长根据《客户订单》直接安排生产，导致产能利用率 低，从而造成产能浪费严重。 解决办法: 建标准 → 搞制约 → 稽核责任. ★标准： 1. 规定PMC部根据评审后的《客户订单》更新《生产主计划》； 2. 计划员根据《生产主计划》制定《生产周计划》； 3. 计划员根据物料到位情况及《生产周计划》制定《滚动、冷冻生产计划》。 案例分析2---生产计划失控(无生产计划,厂长随意指挥生产) ★制约： 1. 业务员检查PMC部是否按时评审及回复《客户订单》交期； 2. 销售部检查PMC部计划员是否按时将《客户订单》登录《生产主计 划》，并制定《生产周计划》； 3. 生产车间检查《滚动、冷冻生产计划》的准确性；