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基于铁路施工企业绩效考核探讨 　　摘要：本论文是笔者在电务公司绩效考核方面所做的一些探索和研究，沿循提出问题、分析问题、解决问题的基本思路而展开，通过对现状的分析，针对存在的问题提出改进措施，重新设计并完善了电务公司绩效考核体系。其中的方法和管理思想对其他同类型企业实施绩效考核也具有一定的借鉴意义。 　　关键词：施工企业 人力资源管理 绩效考核 　　0　引言 　　绩效考核（Performance　Appraisal，PA），既然考核是指依据某些特定的标准进行评价，那么绩效考核就是指按照确定的标准来衡量业绩、成效、效果、效率和效益的达成程度。绩效考核的实施，绩效改进以及绩效提升三项工作构成了绩效考核体系，通过绩效考核能够发现企业发展中存在的问题，然后根据这些问题来进行绩效改进的计划，最终通过绩效的改进达到提升绩效的目的。这样一个封闭的循环系统，构成了绩效考核体系的持续的强化的过程，组织成了一个绩效在不断的良性发展的机制。 　　1　电务公司绩效考核现状 　　市场经济的环境下，铁路电务施工企业的竞争非常激烈，必须要更新管理方式，培养出一个有竞争力，高素质的团队，而绩效考核就是一种有效的管理方式，并逐步的开始引起各个企业领导的重视。近些年来，虽然企业一直在进行绩效考核的探索和研究，凡是始终没有形成一套完整的，系统的绩效考核体系。现对员工的绩效考核还停留在以简单的员工管理办法、管理人员绩效考核办法等基础上进行，绩效考核结果的运用也仅仅是和薪酬调整、奖金分配相挂钩，没有达到应有的效果。目前公司管理人员绩效考核现状如下： 　　绩效考核对象：公司管理人员。共分为三大类：一是公司机关、附辅单位中层管理人员：即三总师副职、机关各部门负责人、武汉分公司、人力资源管理中心的负责人；二是各项目经理部、专业分公司负责人；三是公司各级一般管理人员。绩效考核原则：坚持定性评价（占40分）、系统考核（占40分）和民主测评（占20分）相结合的原则对公司管理人员进行综合测评与考核。考核周期：一般分为半年考核与年度考核。 　　目前员工的绩效考核主要侧重于对定性的考评，其考核结果主要用作员工薪资调整、奖金发放的依据。考核体系由考核准备、考核实施和考核结果应用三个部分组成，考核内容主要是工作能力、责任、绩效、执行能力、创新能力、敬业精神和勤政廉洁等七个方面。 　　2　公司绩效考核存在问题及原因分析 　　2.1　对绩效考核体系认识不够　当前企业的绩效考核还是以研究和制定合理的薪酬体制和奖金分配制度为目标。绩效考核基本上是形式上的考核，对企业的效益和员工的绩效水平并没有明显的促进作用。目前的企业对于绩效考核的目标定位，与现代的人力资源管理理念并不适应，以评价为考核的基本定位，并不能够给员工指出某些方面的不足，以及今后的发展方向，对企业员工的绩效提升和企业的效益提升作用不大。 　　2.2　未能有效开展工作标准的制定　对员工岗位职责、工作标准的界定模糊不清，缺乏明确的岗位职责、岗位规范和工作标准，考核标准很难把握准确，评价是按考核者各自的理解去做，难以满足考核科学性及准确性的要求，对岗位的考核内容缺乏依据和针对性，不利于绩效考核工作的有效开展。 　　2.3　重经验印象，轻科学预测　公司绩效考核某些指标未按照关键绩效指标的原则进行选取，个人考核都是直接上级和主管领导根据员工的工作情况、与同事、上级的关系情况进行考核，而没有明确的标准，随意性较强，很少注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析，最终仍以经验和资历作为考核的主要依据，导致员工对考核工作有意见。 　　2.4　缺乏用权重方法来区别工作任务的重要程度　公司现行的工作任务考核没有权重区别，没有区分各个工作岗位重要程度的具体差异。有的岗位工作量大且难度较大，出现错误的机率就高；相反有的岗位工作量小且容易，就很容易表现出优秀成绩。由于缺乏一定的规范，工作任务重要程度的确定也主要是根据主观印象，这样就导致不能有效地提高绩效评价的准确性，同时降低了考核结果的可信度。 　　2.5　考核重结果，轻沟通　考核的主要作用是发现问题并采取措施来加以解决，目的是调动员工工作积极性，改善工作行为，提高工作绩效。但目前公司只是过分强调考核的结果，即薪酬的调整和奖金的分配，未能对考核的结果进行有效的沟通，让被考核者全面地认识自己，找出差异，明确将来的努力方向。这正是公司绩效考核中缺乏的方面。 　　3　公司绩效考核的再完善 　　笔者对一些公司的绩效考核体制进行了调查和研究，发现目前的公司只是把绩效考核当做成一种利益分配的工具，而且制定绩效考核的目的也很简单，只是为了作为公司员工的工资和奖金分配的一项依据。正是这种定位的错误，造成了当前很多公司对于绩效考核的意义和真正目的没有足够的认识，而绩效考核的成果没有充分的发挥出来，更没有为公司的效益做出多大的贡献