战略管理—现代的观点16.pptVIP

第16章 战略评估工具 复杂的控制没用，令人迷惑 它们误导人们从应该加以 控制的方向转移到控制 的技巧和方法学。 第1页/共21页 本章重点 1。了解战略评估的作用意义 2。了解战略工具的分类 3。掌握几种常见的战略工具 4。理解不同模式战略结果评估工具的区别 第2页/共21页 357 战略评估工具有2个层次： 1。战略适用性评估 – 跨年度评估实施轨迹及其阶段性结果是否符合战略执行规划。 2。战略执行过程评估 – 在企业内部和外部不断变化的过程中，检测战略执行的效果。 这里主要介绍战略执行过程中的评估。(注：这2个层次的控制工作一般是一次性进行的，见15章p342下) 第3页/共21页 357 战略执行过程评估根据执行过程可分为： 1。战略过程评估 对战略执行情况与战略目标差异即时分析原因和处理。往往是一种阶段性的滚动战略(避免型，即事前型)，战略目标的完成就成了下一阶段战略的基础。 具体的评估方法有全面预算管理方法和标杆管理方法。 2。战略结果评估(战略绩效评估) 利用财务指标、非财务指标对战略目标的完成情况进行全面衡量和分析预测，是一种综合评估，属于事后型(诊断型)控制。 具体评估方法有财务评估模式、价值评估模式、和平衡评估模式等。 第4页/共21页 16.1.1 全面预算管理方法 357 1. 全面预算的概念 传统预算管理的主要不足在于，预算缺乏企业战略的明确指导。这样的预算管理里无助于企业长远发展，也难以取得预期的效果。 企业实行战略性全面预算管理应该从全方位入手，将财务、生产质量、顾客、流程、人力资源以及制度等各方面结合起来，全面描述企业战略在各个层面的具体体现，从而使企业战略处于管理体系的核心位置。 年度预算的编制一般以销售预算作为编制起点。 而战略预算的编制应以战略目标作为编制起点。(进取性；保守性；防御性；竞争性，从而有不同的预算目标) 第5页/共21页 16.1.1 全面预算管理方法 357 1. 全面预算的概念(续) 企业可以将自己的存续期按投资有效期划分为不同的期间，也可以按生产经营周期划分为不同的阶段，然后确定其不同期间或不同阶段的战略目标。(而不是传统的年度预算) 战略预算的编制以战略目标作为编制起点，(而不是一年度的销售目标作为起点)将文字形式的战略目标转化为数字形式的战略预算，(比如：销售额，招聘新员工数量，研发产品数量，缺勤数减少%，等等)并通过实施全面预算管理而进行战略实施和战略控制。 因此，全力面预算管理是一个循环的过程。 如图16-1。 第6页/共21页 企业战略 预算目标 预算体系 预测 预算考核 预算调整 预算分析 预算执行 预算编制 第7页/共21页 16.1.1 全面预算管理方法 357 2. 全面预算的评估方法 358 企业在实施战略性预算管理之前，应对自身所处的内部外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究，明确企业目前所处的位置，然后据此提出企业不同时期的发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问题。 战略全面预算管理是”对未来的一种管理”，是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。 第8页/共21页 16.1.1 全面预算管理方法 357 2. 全面预算的评估方法(续) 358 企业预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算会导致企业的短视行为(因为手头的根据不可能制定长期的规划，充其量是年度预算，5年等预算也是某种“滚动式”的推算而已)，从而失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以，战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要重点保障的内容，决定预算目标的具体确定等。(比如：SPACE右下象限中的市场渗透战略，就需要把预算重点放在营销方面) 第9页/共21页 16.1.1 全面预算管理方法 357 2. 全面预算的评估方法(续) 358-359 在全面预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。 通过预算管理组织系统，预算目标从集团公司、子公司分解到各职能部门，并分别获得各自的预算执行、分析和控制，如图16-2，图16-3所示。 第10页/共21页 决定企业价值 预算考评 预算分析、监控及调整 分析预测、提供决定依据 企业规划及战略、制定发展目标 预算目标分解下达 编制部门预算/责任预算/企业预算