比亚迪汽车零部件供应商考核体系构建.doc

比亚迪汽车零部件供应商考核体系的构建第2章比亚迪汽车及其供应商管理现状分析2.1公司发展历程比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。目前稳居全球第一大充电电池生产商地位，镍镉电池、手机锂电池出货量全球第一。2003年，从IT电池领域进入汽车制造业，并快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、纯电动车，引领着全球新能源的变革。目前已建成广东、北京、陕西、上海、长沙等十一大工业园，占地面积逾1,500万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、中国台湾、中国香港等地设有分公司或办事处，全球已拥有逾18万员工。而本文的研究对象，比亚迪汽车是香港上市公司比亚迪股份的直属子公司。比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。其中，比亚迪汽车从2003年成立至今，共经历了10年。从比亚迪汽车的这段发展历史来看，大致经历了三个发展阶段：1.起步研发阶段（2003年～2005年）2003年1月23日，王传福在香港宣布动用2.54亿港币收购西安秦川汽车77%股份，正式进行了汽车行业。2003年4月，上海比亚迪汽车研发中心成立，下设多个20多个项目攻关组，分别从事比亚迪系列轿车车身、汽车电子、安全装置及电动汽车等方面的研究和探索。随后，比亚迪成立了上海汽车工业园，建立了汽车研发和整车检测体系。总体来说，这一阶段是比亚迪汽车早期的投入和整合期，在市场销售的车型仅仅有一款A00级微轿比亚迪福莱尔。2.迅速成长阶段（2006年～2009年）2005年，比亚迪推出新车F3，仅仅一年多时间，F3的销量便达到10万辆。随后，F3R、F6、F0相继推出。2008年，比亚迪汽车销量为20万辆。2009年，比亚迪F3已成功加入月销两万辆俱乐部行列，且连续数月销量第一，创造了国内汽车业神话。与此同时，比亚迪奉行垂直整合和成本控制战略整车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产，有效减少供应商中间环节。这样，在终端汽车销量迅速飙升，而外部供应商资源相对稀缺的情况下，产业链的整合纵向一体化，有效地支持了新车项目开发和产能的迅速提升。在一片赞誉与惊叹声中，比亚迪于2009年为2010年制定80万辆的产销计划，更喊出了2015年中国第一、2025年全球第一的口号。3.战略调整阶段（2010年～2013年）然而，2010年上半年，比亚迪销量不到30万辆，企业和经销商的压力骤增，经销商退网事件频频发生。随后在2011年，又传出汽车销售公司裁员70%的消息。2011年年中，领导比亚迪汽车业务7年之久的比亚迪公司原副总裁、比亚迪汽车销售公司原总经理夏治冰宣布离职。他的离职让比亚迪反思此前的激进思路，并在接下来逐步调整企业战略，把企业的重心从以前的重视发展速度调整到渠道、品牌、品质建设上。比亚迪汽车由此进入了长达三年多的战略调整期。2.2战略的调整2.2.1比亚迪传统发展战略由战略管理理论可知，企业要保持竞争优势的手段之一就是成本领先战略。它是指企业设计一系列整合行动，相较竞争者而言以最低成本生产或提供顾客认可的特性的产品或者服务。比亚迪汽车作为行业新军，为在汽车行业站稳脚跟，成本领先战略无疑是其发展初期的必然选项。比亚迪汽车早期从事电池和IT制造的经验，复制到汽车制造上，成就了其早期的辉煌[37]。概括地说，其总成本领先战略的具体形式如下：1.出色的模仿能力和在模仿基础上的创新精神也就是在汽车研发、生产中的模仿加创新，或者说是标杆加创新。比亚迪选择了A级车的行业标杆丰田花冠。开发出外观与花冠相似，但售价约为其一半的F3，在4年内销量超过50万台。同时，比亚迪还善于把客户喜欢的元素，融合到自己的产品上来并加以创新。例如，比亚迪开发出集成于后视镜的LED指南针，成本增加不多，但却给消费者带来了便利。2.发挥劳动力成本优势，走劳动力密集型产业之路基于二次充电电池和和IT制造的经验：人+夹具=机器手模式。把资本密集的产业转换为劳动密集型产业，最大限度发挥劳动力成本优势，迅速赢得市场份额。3.基于价值链的垂直系统整合在2010年以前，面对急速膨胀的市场需求，采用纵向一体化的垂直整合，把整车四大工艺、发动机、仪表、空调等零部件，转为内部工厂制造，将比亚迪汽车的制造优势发挥到极限，极大地加快了新品开发和整车产能的提升，同时也使成本降到行业最低，最终成就了比亚迪汽车在这了阶段的腾飞。但是，战略管理相关的理论告诉我们：成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。价格战对企业自身来讲，不仅仅意味着利润的迅速流失，也不利于保证良好的