供应链管理模式下DKL集团供应商关系管理.docVIP

供应链管理模式下DKL集团的供应商关系管理 第一章DKL集团的供应链管理模式 1.1企业的供应链管理战略 在市场、产品、技术和全球竞争水平等方面不断加速的变化的今天，需要管 理层在更短的时间，更少的信息量和更高风险的情况下做出很多经营决策，与此 同时，客户要求用更短的时间配送产品，要求更灵活的库存方式，订单交付方式， 质量要求更高。面对这些，采购经理在内的所有管理人员，在经营企业时都不得 不将关注点放在降低成本、提升产品质量，用更少的有效库存为客户提供更有效 的服务，随之带来的就是采购部门对供应商的绩效衡量上更为细致严格，并与供 应商进行更深层次的战略联合以求整条供应链的总成本最低，最具备市场竞争优 势。企业管理层因此总结，他们必须将提供直接和间接原材料、产品的上游供应 商纳入到本企业的管理中来，同时还必须去关注将产品交付到最终用户的下游客 户或者物流服务商的管理。基于上述的观点，我们在本文中引用已被定义的“供 应链”和“供应链管理”术语概念统一如下: “供应链”(S叩plyChain):即包括信息流在内的从原材料阶段直到最终 用户的商品流通和递送的所有活动。物料和信息、贯穿与供应链始终。供应链包括 管理系统、操作和组装、采购、生产计划，订单加工、库存管理、运输、仓储和 客户服务。供应链是链接供应商和客户的基础，每个客户依次是其下游企业的供 应者，直到最终产品达到最终用户。 “供应链管理”(SUpplyChainI’nanagement):是通过完善供应链联系将所 有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势。 从定义中我们不难理解，一个企业的运营和供应链管理，包括它的上游供应 商网路和下游配送网络，整条供应链优化的重要性不得不迫使企业要关注其采购 和战略资源，产品的复杂性决定了其供应链的复杂性，但是也决定了其供应链管 理方法使用的复杂性。综合来看，我们可以用下面的图1.1直接反映了供应链管 理和供应链整合的上下游关系: 从上面的供应链透视图中我们看出在企业的运营过程中，有几个因素是驱动 企业管理层重视供应链管理的主要考虑方面: 第一、整个供应链中的信息资源的低成本和可用性使得链接简易并消除了 网络中时间的延误所导致牛鞭效应带来的库存压力; 第二、目前，在国内和国际市场上的竞争水准要求企业组织更快捷，灵活 和柔性的生产管理能力，以适应市场多样化的需求; 第三、客户的需求变得比以往更为重要，这在全球的市场竞争当中，已经 成为公认的原则，客户变得更为苛刻，企业和其相关的供应商网络和配送网络都 必须更为灵活和快捷，否则就有失去市场份额的危险。 所以，对于一个集团企业来说，其供应链整合就涉及到它的内部功能、上游 供应商和下游客户的整合。详细的列举活动内容就包括:上游供应商的管理(采 购管理);客户订单转化为实际的生产计划并安排生产(生产管理，产能管理); 对产品的质量监控和管理(质量管理)以及下游客户，分销渠道的流程管理(配 送网络的管理)以及最终客户的售后服务管理。当企业对整条供应链进行管理整 合并优化时，就能为这条链上的相关成员提供较强的能力，具体的信息反馈还有 技术能力的支持，有时甚至是财务上的支持，以便使得整条供应链的各个企业作 为一个整体享受利益。 1.ZD孔集团背景介绍 DKL集团是欧洲第一大运动品牌，成立于1976年，在法国以零售(Retai1el’) 起家，1986年，开始进军产品设计与研发(ProduCtionDesigner)，以设计自 行车为开端，寻找零配件供应商，以及生产厂商进行组装，然后自行零售，目前 仍是该集团的主要设计和生产的产品; 1996年开始进军各种领域的运动品牌(PassionBrand)14种，形成了完整 的供应链网络。它的每一个品牌商标都由了解该项运动和顾客需求的专家提供质 量和技术的保证，其生产网络发展到全球五大洲十八个国家，公司按照质量，价 格和供货能力等标准严格选择其生产合作伙伴。 DKL集团拥有大型的运动品专业连锁商店，售货员都是热衷于各项运动的行 家，能向顾客提供专业建议和专业化服务。它的商店中，自营品牌面积和其战略 伙伴品牌经营面积的比例约在6:4，全球所有的300多家运动用品连锁店中出 售的货品，一半以上是DKL集团自身的品牌产品。并且该集团拥有法国第二大的 产品开发和设计中心(仅次于雷诺汽车)。该中心的1500名专业技术人员每年推 出4000款新产品，涵盖63种运动项目。不断创新的技术与产品使运动者充分 感受到运动的乐趣，舒适，安全和健康。 1.3供应链管理模式下D从集团组织结构管理 随着供应链管理商业模式的发展，企业的组织战略和结构必须同步前进，具 有合适人员的恰当的结构对于利用和响应供应链及市场机遇很重要。反之，一个 计划完美的供应链战略，如果存在于一个官僚的传统的组织架构中，