惠氏公司精益供应链中供应商管理.doc

惠氏公司精益供应链中的供应商管理第3章惠氏公司供应商管理现状及问题分析3.1供应商管理模式3.1.1原材料供应商的VMI管理惠氏营养品公司的主要原材料主要是依赖于进口，只有少量添加剂在中国采购。其中最主要的原料是脱脂奶粉，来自新西兰，由世界最大的乳品生产商FONTERRA(恒天然)提供。恒天然作为新西兰最大的乳品公司，9。%的产品用于出口，占国内生产总值的7%;同时，它也是世界上最大的乳品原料供应商，每年全球销售量超过195万吨。产品出口到全球140多个国家的客户和消费者，年收入为120.3亿元新西兰币(约85亿美元)，涵盖基本乳品以至用途广泛的专业化原料。恒天然控制着世界上三分之一的乳品贸易。而且，恒天然是世界众多大型食品公司的供应商或合资伙伴，其中包括雀巢、卡夫和达能。在2008年之前，国内期货市场上的奶粉价格由一家美国企业主导。然后从2009年开始，恒天然获得了这个领域的控制权。“现在，恒天然已经成为全球乳制品价格的风向标。”可以说，我们最大的供应商在乳品行业中有着定价权，我们的采购价格也是跟着FONTERRA的价格上下波动，虽然每年都有价格协议，但是单边价格调整的局面无法避免。一方面，脱脂奶粉的价格与供应商从奶农手中的奶源收购价直接相关;另一方面，脱脂奶粉为配方奶粉的核心原材料，价格由惠氏总部决定，作为苏州工厂的采购管理者只是执行总部谈判的价格而己。在供应商的选择和价格的制定上都没有话语权。所以，对于一个新建的工厂来说，对该供应商的管理目标更多的集中在交货的及时性以及降低本企业的库存量。前面第二章的理论部分己经介绍了VMI管理的概念及诸多好处，这里不再重复。这节主要谈谈对原材料供应商作VMI管理的必要性，以及探索一下可行的操作模式。第一，对交货期长，货架期长的原材料适合做vMI管理，也需要做vMI管理。以我们的主要原料脱脂奶粉为例，它的交货期长达90天，也就是说，采购必须要提前3个月以上下采购订单以保证供货的的连续性。可是，下多少量却成了难题。我们都知道，超过3个月以后的计划都只能称之为FORECAST，即预测。既然是预测，那就有不准。尤其是快速消费品行业，快速反应市场需求显得尤为重要。市场的需求变化是瞬息万变的。我们的生产计划每月制定，周周要调整，那么对于三个月前下的订单数量难道不要调整吗?可是别忘了，生产计划调整是很快的。如果量增加，只要加派人手一班变成三班，这只是一个命令;如果更换产品线，机器设备的重新调试也不会超过5天。那么原材料呢?追加订单可以，但是要3个月以后到;减少订单不可以，因为是违约，多出来的料只好积压在自己的仓库里。对于交期长的物料，为了保证生产的运营，只能牺牲仓储成本了。所以做VMI管理是交期长的原料的内在需求，同时由于该原料的货架期长，即产品有效期长，长达650天。所以，可以放心的做VM工管理而不用担心VM工的库存由于产品失效给整个供应链带来巨大损失。第二，脱脂奶粉这一原料的供应商是惠氏的长期合作伙伴，符合实施VMI的几大原则。首先，买卖双方都是本行业内的领导者之一，不存在买方盘剥卖方的买方市场地位，所以双方已经不是简单的买卖关系，而是长期的合作关系。其次，双方的利益是一致的，都是利益最大化，据FONTERRA(恒天然)称，他们同样供应着其他很多知名品牌的婴幼儿奶粉的奶粉原料，但是惠氏的要求和检测指标是最高的，换言之，我们采购的脱脂奶粉可能是同行业内价格最高的，对FONTERRA而言提供给惠氏的脱脂奶粉应该是他们产品系列中附加值较高的产品，加工难度和利润是成正比的，所以惠氏显然是FONTERRA的优质客户。为优质客户提供更好的供应环节正是能增加采购量的重要因素，从这点看如果能够通过VMI的管理，大大减少供应链上的库存成本以及降低缺货的概率无疑是两家公司共同的愿望。第三，信息的透明，预测的准确成为实现VM工的关键。VM工作为一种供应链优化的手段，强调的是供应链上供方和需方的平衡关系。整条供应链上既没有多于的库存、也没有产品短缺，产品能够在供应链过程中快速流动，由此而带来的利益增加会在供应链各个环节的成员中进行分享，实现共赢。实现供应链的优化和整体库存的减少的一个核心的问题是如何保证需求预测的准确性。针对需求预测的准确性，相关学者JevonS曾提出以下三个方面的建议:一是采用更为科学的预测手段。例如将周需求的平均数据作为基数乘以弹性库存所覆盖的需求周数。“用此数据作为供应商准备库存的依据，可缓冲需求忽高忽低所带来的不确定性”。二是及时沟通有效信息。JevonS指出:“及时传递信息和采取弥补措施非常关键。”当需求与预测偏离时，需方要及时让供方知道，调整备货，避免产生大的损失。三是供需双方必须建立战略合作关系，并且以框架协议作为保障。这样，当需求发生变更时，双方会有共担风险的意识，双方都会努力将损失降到