横向并购组织变革比较以联想和惠普为例.docVIP

横向并购的组织变革比较—以联想和惠普为例第二章案例说明2.1联想收购IBM全球PC业务案例2.1.1并购的发起自2000年起，IBM就有意转让出售PC业务部，并对联想已经有了合并的提议。2001年，IBM聘请梅林证券公司寻找买家。在最终确定联想之前，展开竞争的同时包括一家来自华尔街的基金公司，以及日本的东芝公司。相对与财务投资者，联想胜在了更能够提供上升的空间。因此，2003年11月，联想组成了谈判队伍正式开始与IBM洽谈全球PC业务部的收购。2.1.2并购的条件从1997年起，联想就在中国和亚洲PC市场保持领先地位。2001年开始，联想开始走多元化战略，发展互联网技术，同时发展手机和数字电视业务，然而截止到并购前，能够保证公司的盈利的业务仍然是个人电脑业务。同时联想集团发展国际化策略也严重受挫，关闭了所有在欧洲的办事处。由此，联想开始思考将集团的发展中心重新回归到PC业务上来。然而，2004年，在中国台式电脑销售量比上一年同期上涨39%的时候，联想的PC业务销售额却在不断下滑，在这个时候，并购IBM的全球PC业务部无疑能够帮助联想发展海外市场，实现联想的国际化。IBM曾在20世纪80年代一直在PC市场中占有垄断地位，而从90年代开始，IBM已转型成为专注为企业集团提供IT服务的企业，而个人电脑业务成为IBM生产与销售领域的附属业务。IBM的2003年年报数据表明，其PC业务亏损达2.5亿美元，并且在过去两三年间连续亏损。此时，将PC业务部分离出来，并且又能够保证一定程度上的延续和控制成为IBM希望解决的问题。两个公司在并购前各自拥有的优势如表2.1所示：102003年，联想的PC销售收入达到30亿美元，IBM的PC业务部收入超过90亿美元。按照国际数据公司IDC对03年第三季度的数据统计，联想与IBM的PC业务合计销售额在全球市场上占据8%的份额，此次并购对联想进入国际PC领先品牌创造了机遇。2.1.3并购的过程2.1.3.1开始谈判2003年11月到2004年5月，是联想与IBM谈判的第一个阶段。1、人员组成：联想的谈判队伍以柳传志、杨元庆等最高层为领导，包括了所有收购涉及到的部门。谈判小组由供应链、研发、行政、财务等各部门的3到4名员工，总计超过百人。IBM则由两名高管主导，小组包括内、外部律师近20人。同时，IBM高级副总裁约翰·乔伊斯与CEO彭明盛都深度参与，成为并购的促成者。2、地点：谈判地点在北京、纽约或者香港等各个地方。3、第三方服务机构：并购谈判开始后，联想聘请麦肯锡作为战略顾问，高盛作为并购顾问，安永和普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。IBM则聘请了美林证券作为顾问进行谈判。2.1.3.2谈判实质性阶段从2004年6月到10月，双方的谈判进入了在收购价格、范围、支付方式和合作方式各个问题方面的实质性谈判阶段。在这个过程中，支付的价位与支付手段是谈判的焦点问题，同时对于IBM在PC业务上的专利和品牌将如何被运用也成为非常重要的问题。最终在2004年12月双方达成并购协议，敲定所有细节，实现并购。其并购协议长达37页，包含了品牌和融资协议、过渡型服务协议等四十多个服务协议。2.1.3.3并购的阻力首先，是来自美国政府的阻力。负责审查美国企业海外并购案的美国外国投资委员会（CFIUS）于2005年1月27日以有可能危及美国国家安全为由正式对联想并购IBM的PC业务案展开调查，与此同时，还有不少美国议员致函美国财政部长斯诺，要求政府对调查施加压力，一度使得交易前景堪忧。3月9日CFIUS提前完成审查，双方整合工作将按原计划进行。其次，是来自机构投资人的压力。麦格里证券、瑞银证券、花旗美邦等机构投资人都给予联想“沽售”的评级，表示不看好这次并购，认为联想在人才上尚不足以驾驭海外业务。宣布收购后两天，联想股票每天跌幅达到5%。第三，是联想自己对于是否能够整合IBM个人电脑业务部的担心。当时联想面临着三大主要的收购风险1：一是并购后能否保住IBM原有客户，二是IBM个人电脑业务部的一万多名员工是否会在并购后放弃联想，三是两家企业的文化和管理能否很好的融合。这些阻力伴随着新联想的成立和发展，到今天，大部分已经得到妥善解决，但是也并不表示并购已经完全成功，联想仍然走在整合的路上。2.1.4并购的结果2005年5月1日，联想集团有限公司（HKSE：0992）与IBM（NYSE：IBM）宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。新联想在中国个人电脑市场占有三分之一的份额，在全球企业个人电脑市场上占领先地位。根据收购交易条款，联想支付IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份，此外联想还承担了来自IBM约5亿美元的净负