人力资源管理师三课件-薪酬规划.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * A;slk;jfsalkfdjasl;fjaksjfddsa;jdflalsjsdlajf;lajsfdkasdfja;sjflaskd * * * * * * * （二）评价步骤： 成立岗位评估小组； 收集各种有关资料； 将各岗位分成若干等级，最少5－7级，最多11－17级； 明确规定各岗位类别的各等级岗位的工作内容、责任和权限； 明确各系统、各等级岗位的资格要求； 对号归位，评定出不同系统、不同岗位或等级之间的相对价值和关系。 　　如：销售系列与技术系列相对价值比较。技术支持工程师 三、分类法(P246) 定义： 按要素对岗位进行分析排序，先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分析，使之与各个影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位薪酬的高低。 四、因素比较法(P247) 操作步骤： 成立评价小组； 选择15-25个关键基准岗位（岗位百分比）； 获取岗位信息； 选定各岗位共有的影响因素（薪酬要素）； 将每个主要岗位的每个影响因素分别比较，按程度高低排序；（按要素纵向排序） 评价小组对每一岗位的工资总额按上述五种因素进行分解，找出对应的工资份额，完成标准岗位因素薪酬比较标准的设置；（按要素橫向赋值）（P248） 按薪酬因素就近归位。将未进行评价的岗位的各要素与现有的已评定岗位薪酬要素对比，得出各要素薪酬，最后累加。 四、因素比较法(P247) 成立评价小组； 制定出岗位评价的总体计划，提出具体的行动方案； 根据岗位工作性质将全部岗位划分若干大类； 培训参与岗位评价人员； 收集岗位的各种信息－资料历史信息、访谈信息； 找出与岗位有直接联系　密切相关的各种主要因素及其指标，列出清单，并作出指标说明； 　　　 　　 四、岗位评价程序（P224） 通过评价专家小组的集体讨论，构建岗位评价指标体系及评价标准，设计有关问卷和评价量表； 对重要岗位进行试点，纠偏； 按照总体计划组织实施－岗位评估，数据处理、分析； 撰写各岗位评价报告，提供给有关部门； 岗位评估工作总结。 四、岗位评价程序（P224） 方法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 非 解 析 法 排 列 法 根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列 选择评价岗位；根据职位说明书进行评价排序 简单方便，易理解、操作，节约成本 评价标准宽泛，很难避免主观因素； 要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉 只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距 适用于规模小、生产单一、岗位设置较少的企业； 分 类 法 将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值 岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上 简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误 不能清晰地界定等级；岗位之间的比较存在主观性，准确度差；成本相对较高 各岗位的差别明显的公共部门和大企业的管理岗位 岗位评价方法比较 方法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 解 析 法 因素 比较法 确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准 选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位； 确定报酬要素； 确定代表性岗位在各报酬要素上得到的基本工资； 将一般性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬。 要素的确定富有弹性一，适用范围广； 比较简单易行。 对要素的判断常常带有主观性中，使评价的结果影响；需要经常做薪酬调查，成本相对较高。 适合于能够随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业 评分法 选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值 确定着急影响要素； 选择评价标准和权重； 对各要素划分等级并给予分值； 进行评分并最后加总。 能够量化； 可以避免主观因素对评价工作的影响； 可以根据情况对要素和权重进行调整； 易于理解接受。 要素的选择及权重的根本带有主观性； 方法的设计比较复杂； 对企业的管理水平要求较高； 工作量大，费时费力，成本相对较高。 适合于生产过程复杂、岗位类别数目多，对精确度要求较高的企业。 岗位评价方法比较 薪酬管理 薪酬制度设计 工作岗位评价 员工福利管理 薪 酬 管 理 制 度 制 定 依 据 薪 酬 管 理 制 度 制 定 程 序 岗 位