如何玩转薪体系设计.docxVIP

力资源管理咨询专家 专注薪酬绩效咨询 HYPERLINK 智帮咨询告诉您如何玩转薪酬体系设计一心一意做薪酬，专心专致搞绩效? ?在很多人眼里，薪酬体系设计是件很难的事。其实， HR只要把握住智帮咨询提炼归纳的薪酬体系设计和优化的“天龙八步”，就等于掌握了薪酬体系设计的不二法宝，设计出符合企业实际情况的薪酬体系也就并非难事了。1职位体系梳理? ?职位体系梳理是薪酬体系设计的首要环节，在企业的实际管理过程中不仅存在职位命名不规范，职位职责、权限不清，任职资格模糊，导致各岗位对企业的结果产生无法进行相对的量化评估，员工对薪酬感觉不公平大都是由这个问题导致的。? ?职位体系梳理也就是我们传统意义上说的岗位分析，通过岗位分析明确岗位的岗位的基础信息，岗位在组织中的层级关系，岗位的关键职责及任职条件，当然岗位分析还有一个重要意义就是职位的交叉问题，职责缺失问题，毕竟管理最终都为了出效益的，一切不以出效益为目的的管理都没有意义。通过职位体系梳理最终形成的职位说明书，不仅是工作的指引性文件，还是我们进行岗位价值评估的基础性文件。? ?职位体系梳理也是为职位分类分级作准备，在企业里的，有不同类别的职位，由于职位的性质不同，我们可以横向分成几个大类，如果企业的规模足够大我们还需要再次细化分解，形成大类中的小类，分类的目的是为后续建立针对不同类别职位的薪酬策略做准备的，举个简单例子，营销类的职位和行政类的职位，我们在支付薪酬策略方面是不同的，我们需要采用不同的策略来激励不同职位类别的员工，这样才有利于建立企业内部差异化的激励方案。2岗位价值评估? ?岗位价值评估，是指在工作分析的基础上，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价 ,以确定岗位在组织中的相对价值。岗位价值评估主要是为了评出不同岗位在企业里的相对价值大小。? ?在目前常用的薪酬体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然，由于企业所处的行业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。比如：以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业，二者的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。可见，岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。? ?我们常用的岗位价值评估方法除定性方法外，定量方法主要有海氏评价法、美世评价法、翰威特评价法等等，其评价原理都基本相似，大致从三个维度来提炼评价指标（投入，过程、产出），每个指标再进行分级量化，根据各岗位的职责、权限、任职条件等因素由企业内部组织的岗位价值评估小组对企业各岗位进行相对价值评估，这里需要重点说明的是“相对价值”，所以，我们在具体的评估时还需要利用一些定性的方法，对如两两比较法，当时最好先通过专业的培训指导再进行评估，信度和效度会高很多，智帮咨询每两月分组织一期专门的手把手系列课程，其中岗位价值评估就是课程的重要内容之一。3薪酬水平核定? ?对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。所以，进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据智帮咨询多年项目执行经验，我们认为第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。? ?在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过企业间的数据共享、公开信息（招聘广告上的薪资信息）或应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。? ?在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象，但考虑到外部薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报告。大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。? ?在分析企业内部的薪酬水平时，我们就会用到曾经大学里学到的回归分析法，当然，也别把这个部分看得太难了，在专业薪酬设计里，我们是通过回归分析了解企业内部的薪酬现状，看看公平度如何，专业术语叫离散度分析，就是通过回归分析得出回归指数线，了解目前员工实际薪酬与回归指数线的偏离程度，如果偏离度越大，说明这家企业的内部不公平现象更严重。? ?在选择具体的薪酬水平策略时，我们需要综合考虑企业的发展阶段，企业的战略布局，同时还要结合前边职位梳理阶段的职位分类综合考虑，比如，比较难招聘的职位，确定薪酬水平时可以略高一些，采用市场50分位或以上的水平，比较容易招聘的职位，可以采用略低一些的市场分位值，这里没有绝对的标准，要看企业的实际情况，通过多数据测算分析再来确定。? ?忘了说一下，在薪酬设计环节，有大量的数据需要处理，需要设计多种方案进行多维度分析，所以，如果您在数据分析和处理上占有优