绩效文化,绩效成功之要.docVIP

绩效文化——绩效变革成功之要 现在大多企业都认识到了绩效管理的重要性，也花了很大力气去引进和完善绩效制度，可绩效体系在企业运行的效果，却往往总是差强人意。 实际上，很多企业引进的绩效制度不可谓不系统，提炼的绩效指标也不可谓不科学，可是他们却忽略了一个很重要的因素——企业文化的作用。 “脱谷为糠，其髓斯存，神之谓也；山蹇不崩，唯石为镇，骨之谓也。”——文化，便是企业的“神、骨”，其内涵和外延，决定了企业的长期发展。 推行绩效管理对企业是一次变革。“堂下烛客新，佛前老僧同”，制度虽然完善了，但制度执行者还是原来那批人，这些人的思维习惯、做事方式也并没有转变，如此，绩效变革便会大打折扣。 绩效变革要取得成功，必需在企业内形成绩效文化。 那么，什么是绩效文化呢？ 定义：绩效管理是指企业和个人通过目标设定，运用一系列管理手段对组织运行效率和结果进行控制，最终达成组织和个人的绩效提升。 而以此为基础的绩效文化，主要包括四个方面的内容： 首先，绩效文化强调业绩导向。 李连杰我曾看到他去年在鲁豫有约和其它几个访谈节目里，说的几乎都是相同的话。也难怪一些比较苛刻的评论者一直 ，一介武夫，但他说的几句关于他在好莱坞拼搏时的话，我觉得很有道理，“一切都是数据” 绩效管理的最终目的是要提升组织绩效，这就必然要求在企业内形成一种强势的业绩导向文化。企业要鼓励员工尽职工作，倡导员工主动付出，培育全体成员养成对绩效结果勇担责任的习惯。 当然，绩效文化不仅关注业绩达成的结果，同时也重视绩效改善的过程。中国人历来是“不以成败论英雄”，但同时又说“胜者王侯败者寇”。乍一看，这两个观点似乎相左，但仔细分析，我们就知道两者并不矛盾。用企业管理的情况来类比，“胜者王侯败者寇”讲的是绩效考核结果的运用，即对于绩效优秀的员工，企业一定是重点奖励。“不以成败论英雄”是指对绩效改善过程的重视，也就是说，对于主观上努力付出的员工，虽然由于不可控的因素导致绩效状况不佳，但公司也不会因此而“一棒子打死”，还是应该给予其改进的机会。 其次，绩效文化重视协同成长。 绩效指标分解的过程，决定了“协同成长”的两个含义：协同合作和共同成长。 绩效指标是方向，是箭头， 学过物理学的人都知道，只有不同力作用于同一方向是，合力最大。而合力对物体造成的加速度也便相应最大。那么绩效指标方向同一，则企业前进的加速度也最大。那么，这个方向的同一有两个层面， 在纵向上，绩效指标由公司→部门→个人的逐层分解，实现组织目标和个人目标的有机整合，其目的是为了通过个人绩效达成，促成企业目标实现。这样企业和个人的目标相同，方向一致，便可以实现共同成长。所谓“上下同欲者胜”，便是如此。 横向上，在设置各部门绩效指标时，需重点思考如何通过科学地设定关联性指标，将处于“价值链”上不同环节的部门有效联合，从而促进企业核心业务流程的效率提升。要实现这一点，塑造团队合作的文化是关键，特别是要形成跨部门协同合作的良好氛围。 同时，由于绩效管理植根于企业战略，所以“协同成长”不仅仅是短期行为，还应该是一个长期的概念。对企业来说，决不能“走一步是一步”，必须要有长期规划；对于个人，则不能过度计较短期得失，辛勤付出必然收获长远发展。两者都必需在长期目标与短期利益间找到平衡点。 另外，绩效文化坚持客户导向。 BSC的客户构面，横向、纵向引出客户导向，比如一部商业电影，画面再美、音乐再棒、演员演技丝丝入扣，但观众就是觉得不好看…… 又比如一个女人，但看眼睛好像也不大，鼻子也不高，脸蛋还有些旁，但合起来，就是满足了人的审美喜好。绩效指标设计不是那么完美，系统，科学，但企业碰到问题就是积极解决，一切努力都是为了最终客户，那么企业的绩效还是会好。 管理学大师彼得·德鲁克在其典著《管理的实践》中说，“企业存在的目的在于创造客户”，绩效管理的最终目的也是如此。所以，以“创造客户”为目的的绩效文化，一定要坚持客户导向，要以服务客户、提高客户满意度为绩效工作的方向。值得注意的是，“客户”是广义的概念：对于与客户直接接触的如销售、售后等部门，其“客户”主要指从企业获得产品或服务的“外部客户”；而对于职能部门或在“经营价值链”上处于前端的部门，“客户”还包括其所服务、支持的其它部门或人员等“内部客户”。 最后，绩效文化重视有效沟通。 由于绩效考核的结果和个人的重大利益——薪酬、晋升等紧密挂钩，所以，如果其运行的过程过于刚性，将会对组织和个人都产生不利的影响。这就譬如公司引进一台新设备，虽然很先进，但如果不加润滑剂，不但不能提高产量，运行不了多久，设备还会毁坏。因此，绩效管理也需要有“润滑剂”，那便是沟通。 庄子与惠子游于濠梁之上，庄子曰：“鯈鱼出游从容，是鱼之乐也。”“濠梁之辩”