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每个做上CFO的人都必然拥有相当的 HYPERLINK /SEARCH/%B2%C6%CE%F1.HTM?origin=ContentInside 财务技能，但如果仅靠财务技能，也很难把工作做得出色。 正如芝加哥的猎头公司Crist Associates的副总裁斯科特·西蒙斯（Scott Simmons）所言：“现在不再有哪家公司只想要一名优秀的财务人员，它们需要的是更具全能性的 HYPERLINK /SEARCH/%C8%CB%B2%C5.HTM?origin=ContentInside 人才。” 　　什么样的人才才算是“全能”？一位CFO的“工具箱”里还应该装上哪些能力、才智和专长，才能轻松应对任何行业、任何公司和任何挑战？ 　　在CFO们看来，“工具箱”的比喻或许并不恰当——这更像是个魔术师的百宝囊。这些非专业性的技能掌握起来可绝非易事，不仅要有千里眼和顺风耳的神通，还要能像超人一样逆转时光。 　　但这些都能归结成一个共同的问题。美国电报电话公司及诺斯罗普·格鲁曼公司（Northrup Grumman）的前CFO查尔斯·H·诺斯基（Charles H. Noski）说：“一旦超出了技术技能的范畴，就全部都是人事问题——如何与人沟通、如何培养人才、如何分配职责、如何获得反馈。不论你是否是一名CFO，只要在这些方面做得出色，就会更容易在高管的职位上取得成功。”拥有了耐心、经验和敏锐的直觉，再加上以下几条诀窍，就能够充分完善你的财务能力。 　　善用时间 　　每个高管都会觉得一天24小时的时间远远不够。超负荷工作在财务领域中显得稀松平常，但这也并非完全无法避免。 　　斯蒂芬·D·杨（Stephen D. Young），时间管理咨询公司与辅助设备制造商富兰克林科维公司（FranklinCovey）的CFO，就告知他的员工停止发送他们自己认为不重要、只想“看看别人是否需要”的信息。这个建议在过去的两年中使发出的数据量减少了40%。杨说：“我们把预算与实际情况的对比分析划分成两种方式，而不是五种；我们准备十份不同的库存报告，而不是15份。”杨对电子邮件的处理也十分严格。他一天会浏览几次收件箱，但直到工作结束时才会统一回复——除非邮件十分紧急。这样就建立了一个较高的标准，杨说，有大约60%的邮件他根本不会打开。 　　ETS公司的CFO弗兰克·加蒂（Frank Gatti）也对电子邮件进行严格的分级。加蒂说，有些电子邮件并不那么重要，除了本公司CEO的信件外，最重要的邮件来自投资者和债券持有人。他说：“对于这些邮件，即使你并不了解全部情况，也得马上回复，你要让他们知道你已经着手处理，并且在弄清全部情况后会再和他们联系。” 　　辅佐上司 　　每一位CFO都要同CEO打交道，知道如何让老板高兴是任何胸怀抱负的财务主管都必须掌握的技能。“同CEO建立关系对CFO来说相当重要。”哈特福德金融服务集团（The Hartford Financial Services Group）的CFO戴维·约翰逊（David Johnson）说。尽管一个健全的战略有赖于多种人际因素，但约翰逊认为坦诚是最关键的因素之一，只要坦诚待人，就很有可能成为CEO值得信赖的帮手咨询顾问托尼·帕诺斯（Tony Panos）在康奈尔大学进修学院开设了一门专门介绍辅佐上司技能的课程，他说：“你得了解CEO的好恶，要知道他认为什么事情最重要，知道对他而言有哪些判断标准，知道他持有什么样的价值体系。你的任何建议都应当与此相符，你要让他看到你是在帮助他达到他的目标。” 　　帕诺斯认为，即使是面对一位非常专制的CEO，策略也不会发生太大的变化，但他也建议要努力发现深层的原因。他说：“专制的人通常都会受到某种程度恐惧的驱使。首先要确定这种恐惧是什么，才能想办法将其缓和。” 　　学会说不 　　CFO经常被人称为“拒绝专家”，与其他高管相比，他们也确实更倾向于阻止失策的项目计划。但大多数CFO都认为，只要处理得当，负面意见甚至是否决意见都不会造成强烈的不快。 　　美国幼教机构Bright Horizons Family Solutions的CFO伊丽莎白·博兰（Elizabeth Boland）指出，得当的处理方法是告诉他们存在的事实和潜藏的风险，而非最后的答案，这样就能让人们觉得他们在共同进行决策。伊顿公司（Eaton Corp.）的CFO理查德·费尔森（Richard Fearon）还指出了倾听的重要性，他说：“你一定要仔细倾听别人的建议，让大家都感觉受到了重视。”他还认为，如果公司的管理健全，就不需要CFO经常出面否决提案，因为糟糕的建议早在之前就被淘汰了。 　　当然，CFO还是有必须说不的时候。博兰认为，最棘手的情形就是面对一个缺乏营收潜力、“明显不值得去讨论”的计划。她认为遇到这种情形