创建1流的高校后勤服务企业.docVIP

创建一流的高校后勤服务企业——华中科技大学在2006年全国高校后勤管理与改革工作交流发言尊敬的各位领导、各位同仁：大家好！首先，我代表华中科技大学后勤集团对“2006年全国深化高校后勤社会化改革推进工作交流研讨会”的胜利召开表示热烈的祝贺，向参会的各位领导、各位代表致以诚挚的问候，同时也对大会组委会安排我在这里向大会作交流发言表示衷心的感谢！一、华中科技大学和学校后勤社会化改革的基本情况（一）学校概况华中科技大学后勤集团是国家教育部直属重点大学之一，由原华中理工大学、武汉同济医科大学、武汉城市建设学院和科技部干部管理学院于2000年5月合并组建而成，是一所涵盖理、工、医、管、文等多学科的综合性大学，是目前国内规模最大、水平一流的高等学府之一，现有在校学生7万余人。学校设有本科专业74个，硕士学位学科200个，博士点139个，博士后科研流动站22个，现有教职工13000余人，其中中国科学院院士7人、中国工程院院士9人、博士生导师610人、教授和副教授2000余人。（二）后勤集团概况我校后勤改革起步较早，从1992年开始起步，1998年乘高校后勤社会化改革的东风得到了进一步的深化和拓展。1998年，华中科技大学的前身之一原华中理工大学在全国高校率先进行了后勤社会化改革，将原来隶属于学校行政系统的９大处室合并，组建了华中理工大学后勤集团。目前，后勤集团下辖饮食服务总公司、修建安装工程总公司、物业管理总公司、商贸总公司、接待服务总公司、发展总公司等6大专业化总公司。集团成立以来，始终坚持后勤社会化改革的正确方向，高举服务大旗，走企业化经营管理的道路，大刀阔斧地进行了一系列管理体制与运行机制改革，为学校建立了国内一流的后勤服务保障体系，目前，集团已具有较大的规模，现有员工近6000名、固定资产5个多亿，拥有一流的设施和一流的队伍，有着很强的综合实力和服务保障能力。1、推进社会化改革的主要措施（1）坚持社会化改革的方向，不断改革管理体制与运行机制①改革管理体制集团组建以来，进行了三次大的管理体制改革：1998年，集团按照归口管理，专业化管理等八项原则，成功创建了“大生产、大经营、大服务、小核算”的管理体制，成立了十大中心，对应开发校内十大市场，各中心有所为有所不为。 2001年，后勤集团按照经营与服务相对分离、“上放下收”、重心 下移等原则，由“中心”建制向“公司”建制转变，建立了六大专业化总公司。 2003年，后勤集团管理体制从“锥形”向“扁平”式现代企业组织形式转变，精简机构，减少管理层次，实现了从“块”管理向“条”管理的突破，顺应后勤集团快速发展的需要。?②转换运行机制 a、改革人事制度 以“竞聘上岗”、“选岗”等制度取代人事调配制度，建立了“双向选择、竞争上岗”的符合后勤企业特点的职工就业制度，打破了“干部”和“工人”的身份界线，打破了管理人员的“铁交椅”，优化了人员结构，强化了员工爱岗敬业的意识，激发干部员工的积极性，形成了“能者上、平者让、庸者下”的现代企业用人机制，营造了一种“干事者上，不干事者下，鼓励人才干事业，支持人才干成事业，帮助人才干好事业”的良好氛围，让人才创新的机会、事业有舞台、发展有空间。b、建立起现代企业的分配与激励机制为配合人事制度改革的进行，后勤集团还引入了激励机制，进行了两轮分配制度的改革者，建立起了现代企业的分配制度与激励制度。第一轮实行了“五定”，即定额、定编、定岗、定责、定待遇，并实行“人定岗、岗定责、责定分、分计酬”的分配办法，将个人收入严格与职称，职务脱钩，与岗位挂钩。第二轮是在第一轮的基础上，根据“按劳取酬、效率优先、优劳优酬、突出重点、支持创新、鼓励冒尖”的原则，向关键岗位倾斜，向有突出贡献的骨干倾斜，重点解决在岗位工资和效益工资上形成的几个“大平台”和新的平均主义。同时，引入生产要素（资本、技术、管理、信息等）参与分配制度。此外，设立了多个奖项，进一步调动起全休员工 的创造性和积极性，推运了各项工作的滚动式发展和跨越式发展。（除年度考核评优、星级员工外、评选“年度服务明星”、“年度经营管理风云人物”、“年度创新大奖”、“年度技术新星”等）c、建立了科学的决策机制为正确回答和解决后勤社会化改革与发展中的各类深层的问题及其它重大问题，规避决策风险，经过艰苦的探索与实践，按照程序化、民主化、科学化原则、建立起现代企业的决策机制和严谨规范的决策程序。在投资决策方面，集团都要经过专项小组市场调研、分析论证、合同拟定与审查等严格的程序，最后经过集体讨论，形成决定。d、建立监督与约束机制近年来，集团坚持“区分层次、突出重点、标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防”的原则，对后勤集团一些管钱、管物、管人以及实质处置权比较大的部门和单位，比较容易发生权钱交易问题的部位和环节，集团建立健全