宝洁人力资源部客腾讯网谈公司招聘要点.docVIP

宝洁人力资源部作客腾讯网谈公司招聘要点（2008年10月13日）提起职业经理人摇篮这个词，可能我们一般人想到的就是低的人才流失率，高的成才率。是不是我们的理解就正确呢？ 杨宇丹说： 我觉得从每一个企业的出发点当然是希望能够招聘和培养和留住最好的人才，这个流失率，我觉得当然是有一个设定的一个范围之内，如果是一个企业一个人也不流动，这个并不是最好的状态，如果是我们希望的人才能够留住了，这是一个最好的状态。 主持人说： 流失率并不是越低越好。有没有这种现象或者是可能出现？比如说宝洁对我来说是一个摇篮，但是换一个人可能就是坟墓或者是怎么样，不太匹配，会不会有这种概念？ 杨宇丹说： 我想在我们经历里面暂时还是比较少的这种现象，为什么呢？主要是我们可以从宝洁的招聘开始讲，我想宝洁可能跟有一些企业不一样，有一些企业他们是招聘，最终是为了淘汰，可能有很高的淘汰率。我想也有一些行业它本身的设计是这样的。其实从宝洁的招聘来讲，我们招聘是为了5年以后能够把一个大学毕业生培养成一个市场的品牌经理或者是一个销售的一个区域经理、市场经理甚至是10年以后，这位同事可以成为一个副总监，因为是怀着这样的一个招聘的目的，其实我们的招聘是非常谨慎的，也因为这样，其实我们更多的是希望能够尽量的投资在招聘和人才培养上来减少人才不成功率。主持人说： 所以第一步选材就比较关键。主持人说： 我听说宝洁有一个比较有特色的用人的理念，强调内部培养，内部提拔，听说十几年里头，我们中国区的副总监还是总监以上都是自己内部培养提拔，不太喜欢在社会上招聘。杨宇丹说： 我也可以讲一下原因，让蔡靖也可以讲一下。 其实我觉得这是宝洁的一个一贯的用人策略，其实内部培养它有它的优势，当然也有它一部分的缺点，我们要补足的，主要的优势是在于一个人如果他一进公司就开始培养的话，那么他的文化，他的才能都非常符合公司的需要，而且更重要的是，我们的人才会把公司当作自己家里一样，就像是一个孩子自己从小在这个家里长大，他以后就把公司当成是自己家的一部分，更重要的是可以留住人才的心。内部培养也有一部分的缺点，比如说周期比较长，投资也是很大的。我们大部分的人才还是内部培养，可能有一部分的人才我们没有办法没有专业的知识培养的话，那么我们可能需要社会招聘，这些比如说我们有一些设计部门或者是我们的律师或者是医生这些比较特殊的行业在宝洁里面，我们可能还是需要社会招聘的。但是大部分的人才还是内部培养。蔡靖说： 对于内部培养前几年我们有一个很流行的词叫做“人才的本土化”，其实对于宝洁公司来说，我们这几年已经是走在了更前面一点，就是我们不仅考虑我们人才的本土化，我们希望通过这个内部培养的机制，能够使我们培养更多的人才，让他们成为我们全球的领袖。所以我们在这几年，我们公司有一个很好的计划，就是说，全球领袖大中华制造，通过这样的一个计划能够更好的吸引我们的人才，培养他们，留住他们，并且帮他们更好的进入发展。在您看来，符合什么样的标准的公司或者说在用人这个工作环境上达到什么样的标准以后才能算得上是培养人的摇篮？有没有你们做人力资源这么多年，有这样的一个衡量指标，这个企业做得很好，那个企业可能做得稍微弱一点。 [14:24:20] 杨宇丹说： 我自己谈一下，其实我们内部并没有一个尺子说这个就是一个标准，以我自己在公司里面的一些经验，大概如果我们能够有一个很好的人才计划的话，大概是有这几方面的内容：第一个，首先就是公司的人才策略是要跟公司发展的战略需要是相吻合的。杨宇丹说： 对，而且我们要为了生意的战略来培养我们战略上的人才，这是最重要的一点。举个例子，比如说大中华宝洁希望能够成为全球宝洁里面的一个领先的一个企业的话，我们需要哪些方面的人才，比如说在2010年我们需要什么样的人才，我们可能从2000年的时候就开始培养这些人才。首先有一个人才培养的远景，有了这个远景以后，我们需要有一个很好的人才培养的计划，这个计划包括我们招聘的人才的计划，培养人才的计划，还有工作任命的计划，还有他们发展和培养的计划等等。在以宝洁公司为例，比如说我们十几年前，二十几年前我们就开始了校园招聘，其实我们每一年都不断的在完善我们校园招聘的流程，并且完善我们招聘用人的标准。从培训来讲，我想蔡靖待会儿可以介绍一下，我们也有很多培训方面的心得也可以和大家分享一下。更重要的是，不仅仅我们在对于员工有课堂的培训，更重要的是我们认为工作任命是一个很好的发展人才的一个战略的手段。 [14:24:46] 杨宇丹说： 边干边学。我们希望把一个大学毕业生在十年以后培养成为品牌副总监或者是十五年以后成为品牌总监的话，如果要让他成为市场副总监或者是总监他要经历一些什么样的工作任命，他要做过什么样的品牌，做过什么样的品类。什么时候他可能到达品牌经理，如果做到了品牌经理以后，他又要具备一些什么