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大企业蓝血时代 　　在可见的将来，中国的市场环境会逐渐规整，投机性的企业家已难长久生存。在这样的环境下，选择出来的企业家，必然是懂组织、可预测、有信念、遵守市场规则的人。 　　所以可以说，这将是一个企业蓝血时代。 　　 　　世界上最伟大的创业者大概三分之一出身军队，三分之一是虔诚的信徒，三分之一是非凡的技术天才。对于后两者中国人不太有感觉，但是对于军人出身的企业家，我们却有持久的好奇心。 　　 　　组织与信念 　　 　　军队出身的企业家，的确有很大的相似性。这种相似性归结起来首先就是，他们理解什么是组织，知道怎样缔造组织。 　　 　　什么是组织？关于这个问题有很多研究，这里只讲对企业实用的东西。那就是组织有自己的脾气，有自己的性格，有自己的游戏规则，有自己的习惯，由不得个人随意摆弄。你看看联想的大楼，灰灰方方，再看联想造出来的东西，大概也是这个样子。你看看惠普出来的人，不温不火的，就是那个味道。这就是企业整体透出来的气质。这是组织的产物，不是完全属于哪个企业家的性格，却是企业家们做出来的菜，熬出的粥。 　　游戏规则就是有形的和无形的制度。新到办公室的人不知道干什么，怎么办，他会张眼观察同事的行为。因此好习惯与坏习惯都会传下来。所以企业是有重力的，不经过认真努力，企业就会下沉，就会成为瘫子，站不起来。 　　军队出身的人知道有问题要向上级汇报，但是只向顶头上司汇报，不要再向领导的领导汇报。这个问题看起来很小，实际上透露出做组织的秘密，组织就是一个层层授权，层层控制的群体。但是，光这一点还远远不够，怎样让多变成一呢？那需要观念，组织有自己的目的，有自己的信念，如果企业家朝令夕改，不断破坏组织的信念，那么这个组织就会逐渐涣散。所以，我把践行信念的组织称为蓝血企业（“蓝血”一词在英语中指出身于高贵血统，这里指出身军队的伟大企业家）。 　　只有这样的企业才能做大、做强。 　　 　　缔造蓝血时代 　　 　　信念实际上就是一种规则，蓝血企业的行为是可预期的，因为蓝血企业有信念。我们的军队是革命的军队，军队出身的人对于规则的惩戒与约束有很深的认识。这不但在内部管理中极为重要，而且在企业对外行为中也同样重要。 　　中国加入世贸之后，可以说真正的市场经济才刚刚拉开帷幕。这个时候，光凭着大胆、敢闯，有想法已经远远不够了，需要知道怎样适应规则，怎样利用规则，怎样改造规则。这方面，军队出身的企业家有优势。 　　企业家有代际之分，每一个特定的环境都会产生出、选择出特定的企业家群体。改革开放后，我们的第一批企业家大多数是社会底层的人，凭着一种冒险精神在计划经济的裂缝中找到了机会。第二批企业家基本是1992年前后下海，现在拔得头筹的大企业很多领导人都属于这一代人。他们的层次比第一批企业家高得多，却是很少有强烈信念的人，大部分人做企业基本是在考虑物质层面的东西。再后来，又崛起了一群网络新贵，他们没有比第二批企业家高出多少。 　　在可见的将来，中国的市场环境逐渐规整，投机性的企业家已难长久生存。在这种环境下，选择出的企业家必然是做组织的人、可预测的人、有信念的人、遵守市场规则的人。 　　所以，可以说，这将是一个缔造企业的蓝血时代。 　　 　　蓝血企业文化再造：斯巴达+雅典 　　 　　军队出身的企业家有一个共同特点，就是敢于“亮剑”。“亮剑”精神的精髓在于关键时候敢干，敢担责任。这跟知识层次高低无关，这跟聪明不聪明也无关，这就是胆魄，靠的是胆，冒的是险。这也就是所谓的企业家精神，没有这种精神，IBM二战后不会孤注一掷转向计算机行业，联想的PC质量也做不上去，华为更不可能在与国际巨头的血腥竞争中活到今天。 　　但是这种“亮剑”精神只能存在于一定的环境之中。战争不是常态，即便创业者可以天天战斗，但是员工无法做到这一点。绝大多数人都希望有一个丰富、完整的生活。所以，军人出身的企业家需要在企业发展到一定规模之后，柔化企业文化的刚性。 　　王石是军人出身，怀着军人情结参观了西点军校，之后把西点军校的文化形象地概括为斯巴达加雅典。前者代表秩序，后者代表欢乐精神。 　　人不能总处在激情四溢的状态，企业中的创业激情总有疲惫的时候。当军人在创业初期凭借其强大的执行力、战斗力、凝聚力和团队精神跨过企业的生存线时，就需要刻意减少企业文化的刚性，从斯巴达文化走向斯巴达与雅典交融的文化。这是企业保持长久活力的关键。这也是中国一些中型、大型企业文化转型的关键。 　　在这方面，惠普是一个典范。惠普的两位创始人比尔?休利特和戴维?帕卡德与军队都有过亲密接触，军队文化对他们完善和巩固惠普文化有着深刻的影响。他们清醒地认识到军事化管理的优点与劣势，于是，扬长避短，在军事化与民主管理之间找到了最佳的平衡点。惠普文化中的目标管理、走动式管理等大多借鉴于军事管理。但是，尚武的惠普却始终拒绝模式化的军事化管