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基于薄冰理念企业成本控制探析 　　【摘 要】 文章简要回顾了日本丰田汽车召回事件及其影响,通过计算分析2002―2009财年日本丰田汽车单位成本与主要原材料钢材价格的变化,证明了成本过度压缩是此次召回事件的主要原因,继而反思企业的成本控制,回顾分析了最佳质量成本模式,最后提出薄冰理念,并阐述了如何运用薄冰理念控制好企业成本。 　　【关键词】 丰田汽车召回案例;成本控制;最佳质量成本模式;薄冰理念 　　 　　从2007年9月至2010年2月9日,丰田公司因质量缘故共从全球召回1 170.6534万台汽车。据分析,此次召回事件约使丰田公司损失75亿美元。对于此次事件,法国主流媒体认为其主要原因是压缩成本。然而,丰田公司并没有明确回应。 　　 　　一、丰田汽车召回事件与成本控制的关系研究 　　 　　一般而言,汽车钢材总消耗约占全部原材料的70%。考虑到近几年钢材价格的实际变化,本文用“单位成本增长率-钢材价格增长率”来反映“成本压缩程度”。当该差值0时,说明企业在压缩成本,差值越小,表明压缩程度越大;当该差值≥0时,说明企业未压缩成本。 　　表1中“钢材价格”是用我国数据来替代丰田公司钢材原料价格。考虑钢材属于垄断行业,其价格受区域影响不大,且仅用以进行相关性分析,故本文认为这种替换误差是可接受的。运用SPSS17.0对2007―2008财年“成本压缩程度”与“汽车召回数量”进行相关性分析,得二者相关系数是-1.000(见表2),这说明了丰田公司此次大规模汽车召回主要是因为过度的成本压缩。然而,对2007―2009财年“成本压缩程度”与“汽车召回数量”进行相关性分析,发现二者不具有相关性,如表2所示。 　　笔者认为,上述不一致不仅说明了丰田公司召回事件的主要原因是其过度压低成本,而且也说明了这种过度压低行为很快就给公司带来了巨大损失。需要解释的是,表1中的“总成本”是丰田公司每财年全部费用,包括已售产品成本、融资业务成本、销售费用、总务费用、管理费用等。既然总成本包含全部成本费用,那么自然也包含为每财年召回汽车修复赔偿等费用。由表1可知,丰田公司在2009财年共召回815.9084万台汽车。如此多的问题汽车,别的暂不说,单单修复就是一笔巨大费用,故而2009财年丰田汽车的单位成本增长率远远超过了其主要原材料钢材价格增长率,这就造成丰田公司2009财年汽车成本压缩程度减少的假相。这种情形在丰田汽车历史上是出现过的。从表1可知,2004财年丰田成本巨大压缩程度,换来了2005财年于9月7日、10月19日和12月9日三次汽车召回,共计224.8351万台。 　　 　　 　　综上所述,从2007―2008财年数据看,丰田汽车召回事件与其成本压缩程度是完全负相关的。2009财年数据佐证了这种分析,并且表明这种过度成本压缩会增加未来的成本费用。虽然2007―2008财年数据显示此次召回事件与过度压缩成本完全负相关性(见表2),但综合考虑上述分析中替代数据的误差,本文认为,丰田公司此次召回事件的主要原因是其过度压缩成本,且这种过度成本压缩会引发更大程度的损失,这与法国主流媒体对事件原因看法是一致的。 　　 　　二、丰田汽车召回事件引起的成本控制反思 　　 　　要保证产品质量,产品单位成本必然存在底线,即产品质量合格时的最低单位成本,可简称为“合格成本”。在实际环境中,产品合格成本是非常难以控制的,故而,企业通常会借助最佳质量成本模式(见图1)促使产品质量和成本处于一个合适的水平。丰田公司就是忽视了此模式,一味压缩产品成本使得汽车合格率降低,虽然产品的生产成本、鉴定成本和预防成本有所降低,但事故成本却大大增加了,故才有大规模汽车召回及其巨大经济损失。 　　由图1知,企业若想有最大利润,惟有将合格率牢牢地控制在“最佳质量水平”这点上,这在实际环境中显然是不可能的。因此,实际中企业应该将产品合格率控制在一个区间上(如图2中的区间[B,C])。然而即便是一区间,企业同样也不易一直做到。因为当产品合格率到达区间上限C点时,成本最小化理念会迫使企业再将成本压向最佳质量水平这个危险点,这正如丰田前总裁渡边捷昭所言的“挤掉毛巾上的最后一滴水”。若企业技术管控水平高,当然也应该进一步缩小[B,C]区间,以实现总成本最小化。可是,又有多少企业生产者和管理者能完全清楚自己管控能力和水平呢?即便是以精益生产著称的丰田公司,也被成本至上理念逼到了危险的边缘,这正如丰田现任总裁丰田章男所言的“车子已经开到了悬崖边上”了。不过,笔者认为,一味压低成本、追求最低成本的丰田公司,不是现在才把车子开到悬崖边上,而是一直就行驶在成本质量的悬崖边上。只不过,此次距离悬崖边更近了,更感受到了悬崖边的危险了。 　　 　　三、运用薄冰理念进行成本控制 　　 　　由上述分析可知,一味压低企业