一次功效难显整合.docVIP

一次功效难显整合 　　由于双龙存在劳动力成本远高于国际水平、采购体系不透明等问题，上汽派出精兵强将做整合努力，看上去就像竹篮打水 　　 　　谁也没有占卜未来的水晶球。从一开始起，在并购双龙过程中，上汽抽调了集团各单位的精兵强将，力求能够让双龙重新腾飞，每个人都尽心尽力： 　　蒋志伟，上汽集团副总裁、并购指挥长。在并购双龙之前，蒋就是上汽各类对外并购战役的前方统帅，从2002年上汽通用五菱，到烟台车身厂、山东大宇项目、沈阳金杯，以及2002年与通用一起入主韩国大宇等。在胡茂元等最高层的授意下，蒋志伟可谓运筹帷幄，无往不胜。双龙并购战的前期，都是蒋志伟负责具体领导的，并曾担任双龙的代表理事。 　　张海涛，上汽派驻韩国双龙的领头人，曾为上汽零部件公司中的王牌军之一――上海纳铁福传动轴有限公司总经理。2006年1月，小年夜的当天，他接到通知，被任命为双龙汽车中方代表理事兼首席副社长，照他的话，这个任务不简单，那年过年都在家里做功课。在韩国双龙的总部和中方宿舍中，记者多次与张海涛深谈，他思路清晰，性格包容，当年对于中韩文化之间的隔阂以及双龙的问题都一一剖析，给记者留下深刻印象。 　　即使是副手们，上汽派驻的人也都响当当： 　　沈剑平，有着丰富的产品工程技术背景； 　　于琼根，原上海大众市场总监，在上海大众多个部门任职，对于市场营销和企业管理都很有经验。 　　此外，曾经在双龙掌舵的人都在上汽很有资历： 　　 　　上汽曾在2006年委任大名鼎鼎的墨菲前往双龙，接替蒋志伟的代表理事职务，墨菲时任上汽股份执行副总，地位颇高，加上他曾带领通用中国取得骄人业绩，在业内备受尊重；而最后接替张海涛的蓝青松也很有管理和经营经验。 　　从名单来看，上汽派驻双龙的人都非等闲之辈，整个经营班子的搭建也算完备，绝不是随意拼凑的。 　　上汽经营团队在2006年全方位入驻双龙后，面临的是一个困难局面：长期以来，双龙的产品向所谓高端、特殊、小批量方向发展，虽然在2000到2003年间，由于韩国的SUV产品竞争面不广，加上韩国政府为降低汽车排放而推广使用柴油，双龙的SUV产品获取了较大的市场份额。但从2004年开始，随着竞争对手不断推出新产品的、新技术新配置的不断使用，双龙所谓的技术优势和较高市场份额被逐步地削弱和侵蚀。到了2004年底，双龙SUV产品在韩国市场的份额从2002年的50%多降到了20%。 　　从单个产品来看，双龙2004年上市的MPV产品RODIUS是在CHAIRMAN平台上开发的，由于市场需求把握上出现问题，成本高居不下，另外造型奇特，英国汽车媒体评论像“受惊的河马”，用户少有问津，原设想每年5万辆的产销量目标一半都未达到。2005年5月推出的中型SUV产品凯龙（KYRON）和2006年3月上市的小型SUV产品爱腾（ACTYON），由于使用的是车架式结构，整车重量重、造型古怪、品牌策略出错等问题，同样没有达到预定的产销目标。 　　当今，汽车行业里新产品的开发一般需要2年半到3年时间，双龙从2002年开始陆续开发的3个产品都未获得成功，这为双龙是否能持续经营埋下了祸根，也为双龙出了个难题：这就是既要确保上述产品达到或超过产销平衡点，又要有足够的资金保证新产品的如期开发和上市。 　　同样，由于双龙工会强势，劳动力成本一直居高不下，人均劳务成本占单车销售价的20%，远高于8%的国际水平；采购体系不透明，采购成本高；加上当时对于双龙不看好，银行贷款难以取得，使得现金流日益紧张，这些问题，都是制约双龙前进的绊脚石。 　　上汽在入主双龙之后，马上开始了百日整合，从多方面为双龙“开刀诊病”： 　　在产品上，上汽从2005年6月开始着手协同开发产品，2006年初双方开始确立以上汽出资的A级车平台开发计划，双龙成为A级平台开发的HOMEROOM，基于同一平台，双方既开发双龙使用的SUV车型，也开发上汽使用的轿车车型；同时，在上汽引导下，对于双龙的主力车型“主席”（CHAIRMAN），进行深度开发，力求借助上汽在国内的开发力量和中国产品的理念，对于双龙产品进行更合适地改进，包括造型、油耗等多方面提升； 　　在管理上，改变过去“一碗水端平”的弊端，为保留和激励优秀员工和高潜力人才，公司积极实施人事制度改革，首次引入MBO绩效考核制度，把业绩考核与个人的工资晋升和职务晋级紧密结合起来。经营管理层每年拿出年收入的10%作为MBO奖金，每半年考核一次MBO，依据考核结果实施零到两倍的奖励，同一级别年收入差别扩大到43%。通过目标考核，实施末尾淘汰制度，对团队内绩效排位末10%的人员进行强制性的岗位流动。同时，改革每年固定增加工资的不合理制度。在分配上将每年业绩考核结果与升级和工资调整紧密联系起来。引入浮动分值制度，尝试将个人业绩与年度增资紧密挂钩。在营销部门，率先实施将固定奖励