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利丰虚拟供应链 　　一个企业的成败不仅取决于其自身是否能够有效发挥组织机能，更取决于其所在的整个全球供应链是否具有协同能力。 　　 　　一直以来，中国企业的发展模式都是依靠传统招式，并以物美价廉取得了“世界工厂”的称谓。于是也有了所谓“顺差在中国，利润在国外”的说法，也就是中国企业依靠劳动力优势虽然获得了贸易顺差，却也将大量的利润拱手相让。这使得中国企业不得不思考，在适应全球化的市场竞争法则和利益分配格局的过程中，我们有必要不断调整自身的定位，以便在产业价值链中占据更加有利的地位。那么，中国企业应如何增强其在全球供应链中的优势呢？国家在“十二五”规划纲要中明确提出“传统制造业转移和升级”，那么这种转移和升级除了提升技术水平、发展装备制造业之外，是否有其他的模式可供参考呢？ 　　事实表明，全球化发展正在改变传统的市场竞争法则，一个企业的成败不仅取决于其自身是否能够有效发挥组织机能，更取决于其所在的整个全球供应链是否具有协同能力，供应链的竞争正在成为全球商业竞争的核心和实质。因此，本文希望以供应链管理为切入点，从对香港利丰集团的供应链管理实例分析中，为我国的制造类企业、外贸企业以及服务类企业的发展提供供应链管理的有益借鉴。 　　在传统的供应链模式中，每一个节点所管理并完成的都是“段落供应链“，没有一个节点能够统揽全局并与所有的节点相联系，整条供应链的价值正是散落在这样一个复杂关系网中的各个环节。 　　而作为香港最大的出口贸易公司，利丰（LiFung）则跳出了这种典型的供应链模式，站在一个全局的角度对整条供应链进行管理，进而形成自身的核心优势。如果我们选取利丰的任何一个客户和利丰为之提供的供应链系统，我们会发现在这个系统中利丰成为了一个集合点（Hub），发出订单的客户的任务被极大地简化了，通常只需要和利丰进行点对点的联系。不真正拥有任何一家实体工厂的利丰则通过对其他所有环节的整合，管理一条“虚拟”的供应链和“虚拟”的价值链，将散落在各个环节的价值收归于一身。 　　 　　利丰贸易 专注于供应链上游 　　 　　利丰贸易主要专注于供应链的上游段落，即以美国、欧洲和日本为主要出口市场，以亚洲为主要采购基地，与全球客户直接签订供货合约并提供产品。利丰负责统筹管理整个以产品为中心的合作网络。 　　在整体供应链的规划方面，利丰贸易对整条供应链的环节进行细分、分析与计划。另外，利丰贸易会选择有潜质的原材料供货商、工厂等在供应链中占据关键位置的企业，为他们提供融资，使供应链上供求双方的各个节点的企业能够以最佳状态运作。最终，将根据客户的需求，为每个订单打造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品，并尽量缩短交付周期，提高响应速度。 　　利和经销 专注于供应链中游 　　利和经销主要专注于供应链的中游段落，即立足于亚洲，为进军亚洲市场的消费品及保健产品品牌拥有人，提供包括营销、物流及制造三项核心业务的综合分销服务。 　　作为协助供应商开发市场的批发商，利和经销区别于传统批发商的不同点主要在于，其负责统筹管理整条供应链。其更重视收集、处理和运用市场信息，帮助供应商了解市场趋势，根据产品的特性和目标客户，来设定产品种类的销售策略和计划，实现双方的共赢。 　　 　　利丰零售 专注于供应链下游 　　 　　利丰零售主要专注于供应链的下游段落，即负责将产品交送最终客户的过程，主要包括产品与零售服务，而其背后的物流管理是重要的支撑。利丰零售利用顾客相关数据，设计和制定满足客户的销售与服务策略，并通过整个流程的相互配合，提高效率并降低成本。 　　● TRIPLE-A供应链 　　斯坦福教授Hau L.省略，关注中小企业的B2B业务。利丰致力于将供应链的传统观念和现代观念相融合，一方面自上而下地研究市场规模，另一方面通过网站自下而上地确定真正需求。 　　 　　为客户贴身打造不同的供应链 　　 　　利丰作为“虚拟供应链”的管理者为客户打造了一个服务平台。在这样一个平台背后，利丰与超过15000家供应商保持着紧密的联系。利用数量众多的供应商，利丰可以为每一个客户打造最适合于产品需求的供应链。 　　利丰认为要“像大公司一样思考，像小公司一样行动”。因此，在组织架构方面，以规模较小的部门为基础，服务于每个顾客或较小的但具有相同需求的客户组合。具有针对性的部门设置，再加上对部门主管的“创业式”管理，授予每位部门主管充分的自主权，使他们能够像管理自己的公司一样管理部门。 　　利用杠杆实现扩张 　　收购是利丰的发展和扩张过程中非常重要的手段。例如，1995年利丰对于Inchcape Buying Services的收购打开了欧洲的市场，并将利丰原有的采购市场从东亚扩张到印度、地中海和加勒比海地区。1999年，利丰通过对Camberley的收购，成功的进入价值链中的设计环节，