南阳--打造高绩效执行力团队学员版.pptx

打造 文 亮效 高 1 执行力概述 2 执行力4R模型 3 执行力核心技能 执行力概述 强势执行力特点 柔弱执行力特点 引导出执行力模型 Summary of executive power 课程导入 结果 责任 检查 奖励 执行力标杆 有哪些特点 万科 碧桂园 课程导入 执行力软弱 有哪些症状？ 4R执行力模型 结果定义系统 结果系统的定义 职务认知的整合 哪些事情（目的）需要执行管理？ 管理定义？ 08:37:50 具体哪些事情需要管理呢？ 用哪些方法来执行管理？ （在执行管理过程中，如果涉及到时间、金钱，会怎么考虑？） 08:37:50 执行力在整合所有经营资源的时候， 哪个资源最难管理？ 为什么？ 08:37:50 08:37:51 人性的尊重 执行力核心灵魂 之一 08:37:51 08:37:51 案例研讨：001老婆婆与泰勒的故事 这2个案例中共同的事情（做法、想法）是什么？ 泰勒成功的原因或者老婆婆失败的原因是什么？ 泰勒针对什么？做了哪些事情？得到了什么？ 08:37:51 你对泰勒的圆锹作业合理化研究过程有何看法？ 正确掌握事实 科学的工作方法 泰勒的科学工作方法是怎样的呢？ 三阶段：计划 实施 验证 六步骤：目的 事实 思考 方案 实施 验证 08:37:51 执行力灵魂 对人性的尊重 尊重科学规律 因结果而生 因结果而生 对人性的尊重 对科学方法的尊重 结果定义系统 结果系统的定义 职务认知的整合 职务认知的整合 实如果接到经理的指令是让她录入特别资料，她将会怎么样？ 职务接纳 案例研讨： 案例：白兰芳的新任务（附件002） 要求：为什么一周之后无精打采、效率下降？ 职务认知的整合 实施 职务接纳 如果接到经理的指令是 “让她录入特别资料或KPI工作” 她将会怎么样 每个人脑海深处都会意识到 我原本工作是什么？ 我做的工作对组织有所贡献 职务认知的整合 实施 职务接纳 职场中经常有以下2个想法 这件事情谁是主要担当者（这是我原本要做的工作） 这件事的责任谁承担（我是这个工作的主角） 职务认知的整合 实施 职务期待 结果系统的定义 实施 职务认知的 相互确认 职务接纳职务期待 结果系统的定义 实施 职务认知整合 不重复不遗漏 具体明确 公平且适当工作量 特定的人 4R执行力模型 日本企业五步法 职务认知的整合 职务认知整合 好态度 没错误 责任系统 责任定律 责任工具 提到责任，你会想到什么？ 如果没有责任，会出现什么状况？ 人越多，责任越少 责任稀释定律 ☺ 一对一 4R执行力模型 责任跳动定律 指导越细，责任越少 ☺ GROW模型 检核系统 检核方法 管理者态度 检查稽核系统 研讨课题： 1如果没有检核，会出现哪些问题？ 2检核的对象？ 检核方法 检查稽核系统 什么是良好的检核？ 检查稽核系统 过当或者不足，会有什么后果？ 检核方法 检查稽核系统 检核方法 检核方法 检核系统 检核方法 管理者态度 检查稽核系统 你们在工作中 收到的报告及时、准确吗？ 管理者态度 为什么？ 报告被扭曲的主要原因，起源于管理者 检查稽核系统 管理者应该持有什么态度 对待部属报告呢？ 管理者态度 激励系统 有效授权 塑造部属行为 如何有效授权 有效授权 激励系统 课堂练习 激励系统 | 2 研讨课题：《洪主管的不满》附件004 1对洪主管的话有什么看法？ 2经理为什么不采纳洪主管的提案？ 3洪主管为什么不遵守经理的意见与指示？ 4经理、主管共同的心态是什么？ 5洪主管对滞销品的处置，希望经理如何做？ 有效授权 激励系统 | 2 自主与创造力的发挥 授权 有效授权 激励系统 | 2 在执行工作过程中，会提到“XX权” 是指哪些权 有效授权 激励系统 | 2 职务执行 三等价原则 执行责任 结果责任 权 限 有效授权 激励系统 | 2 有效授权 激励系统 | 2 授权时注意事项 激励系统 有效授权 塑造部属行为 如何塑造部属行为 塑造部属行为 激励系统 | 2 表扬批评 塑造部属行为 | 如何表扬 激励系统 | 2 积极反馈 塑造部属行为 | 如何表扬 激励系统 | 2 当你做了一件正确的事情， 上司也看到了， 这个时候他最糟糕的表现是什么？ 塑造部属行为 | 如何表扬 激励系统 | 2 那怎么办呢？ 塑造部属行为 | 如何表扬 激励系统 | 2 塑造部属行为 | 如何表扬 激励系统 | 2 这么复杂的一件事情， 如果上司不说， 你觉得下属能懂吗？ 塑造部属行为 | 如何表扬 激励系统 | 2 一定要抓住机会，及时做标准的2级反馈 塑造他人行为方法 塑造部属行为 | 如何表扬 激励系统 | 2 1什么时候是教育的最佳时机？ 2你们觉得那个“为什么”好说吗？ 3二级反馈最大