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不以效率为考核目标降低库存赚钱提高效率以效率为考核目标大部分企业家面临的冲突：冲突冲突冲突背后的假设1：因为用效率考核的话各道工序员工会不予余力的制造产品。2：因为用效率考核的话员工会打乱生产顺序。因为库存、在制品是一种巨大的浪费（JIT）不以效率为考核目标降低库存赚钱以效率为考核目标提高效率1：因为提高效率可以降低产品成本。2：因为提高效率可以分摊设备折旧费等。3：因为提高效率可以分摊人工费用等。1：因为用效率考核可以激发员工更大的生产激情。2：因为用效率考核可以使生产产品的价格更低，更具有竞争优势。请思考以下问题：1.是不是把制造费用分摊到每个生产产品中2.是不是认为生产效率越高越好3.是不是认为所有效率最大化等于总体效率最大化4.是不是认为工厂所有的产品都是资产5.是不是浪费的观点已经根深蒂固，包括人工、设备、场地等6.是不是工厂所有考核、投资方案都是基于以上观点来做的导言：从现实说起从竞争说起： 企业的目标： 赚钱 超越对手 直接竞争对手：打败他 潜在竞争对手：瞄准他 中国式的企业核心竞争力效率提高成本下降准时交货质量保证价格优势服务优势更具竞争优势的产品超越竞争对手一、从成本说起：利润＝卖价 - 成本提高利润的方法：1、提高卖价2、降低成本成本＝原材料＋人工＋运营费用＋税二、从效率说起：局部效率观局部效率之和等于总效率局部效率最大化计件制/效率考核 设备利用率最大？投资回报率最大?人工效率最大?不以效率为考核目标降低库存赚钱提高效率以效率为考核目标冲突真的吗？真的真的吗？自己问自己五遍课程收获工厂中瓶颈工序的真正含义有效产出会计：企业真正的利润缓冲与缓冲管理（DBR+BM）：实现产品准交率达到99%聚焦5步骤：实现产能提高50%生产管理中的黄金法则：效率综合症的危害工厂管理的现状 效率观—用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂我快没事干了张领班，怎么搞的，现场有人闲着没事干？赶快找些事情给她作，闲着就是浪费公司资源只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥我们的工厂管理是不是如此工厂管理的现状 局部观—人固有的自私基因，让我们工作时面对的只是和自己相关的一小部分我们的工厂是不是如此：工厂每天都发生抱怨工厂管理的观念 有效产出观—1+1≠2，局部效率最大化的总和不等于整体效率的最高 整体观— 如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球CCPMDBRTOCDistributionThroughputAccountingTPSDBR第一部分：认识TOC二十一世纪卓越管理的向导TOC （Theory of Constraint）：中文也称限制管理,制约法,限制理论等,根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则；通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性，以实现企业各部门同步化运营 的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化. TOC的直观表达法 羊群限制 TOC限制管理知识框架与解决方案 TOC聚焦五步骤 TOC系 统思考过程 TOC产出会计观TOC整体解决方案 TOC理论知识框架 1.确认系统限制制2.充分利用系统限骤的决策3.全力配合以上步4.提升系统限制持续改善 5.回到步骤一进行1.拨云见雾图(EC)2.现状分析树 (CRT)3.核心冲突图 (CCC)4.未来目标数 (FRT)5.负面分支图 (NBR)6.前提树 (PRT)7.转移树 (TrT)8.战略战术 (ST) 1.生产营运 – DBR2.财务 – 产出会计3.项目– 关键 链4.配销 – 拉式补货5.市场 – “Mafia” offers6.营销 – “说 服” 过程7.人员 – “授 权”8.战略 – “1+4x4 过程” 1.有效产出 (T): 组织通过销售产生钱的速度 (SR - VC) 2. 投资(I): 捆绑在组织里的钱3.营运费用 (OE): 为得到有效产出所花的钱4.纯利 (NP) = T – OE5.投资报酬率 (ROI) = NP/I System BSystem ATOC的三个重要假设假设一:整体观任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而是系统的自由度 BACoreProblem 2 米1.5米假设二:系统观—系统思考方式（TP）所有问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。如果有问题/矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或者是冲突背后错误假设所致。妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久? 所有的问题都是冲突所造成.假设三:没有人会拒绝改善—双赢解（Win-win)。人们之