授权管理及其要务.pptxVIP

授权管理作为现代管理的一种理念， 已经为绝大多数管理人员所接受并用于现实管理实践中。但是对于从事管理工作的管理者来说，不少人对授权管理可能还停留在字面意义上，即知道授权的重要，但对到底应该授予下属什么样的权力并没有一个清晰的认识和准确的把握。 ;思考1：为什么“勤奋”的领导自己忙的睡不着觉，他的下属却在“呼呼大睡”;症结的关键是管理出了问题;我们对管理的认识和态度;1、是屁股指挥脑袋还是脑袋指挥屁股？;思考2：为什么授权了还是那么累？;授权管理从20世纪90年代诞生以来，这种管理思想得到管理人员和工人们的一致肯定，得到授权的一线员工可以在没有上级干扰的情况下，做出并执行重大决定；授权式管理的企业能培养团队合作精神和信任的环境，同时也使企业的CEO减轻了决策和执行的压力。有效的授权是一项重要的管理技巧。 ;授权是一种管理风格，更是一种管理观念的运用 。;授权是组织管理者最重要的能力之一，它不仅是一门科学，也是一种艺术化的运用。具体来说，授权是描述一种管理风格，更是一种管理观念的运用，是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被授权的人有很大程度的自主权和独立性。授权要求管理者记住：当承担一项他人也可以干的工作时，管理者实际上就不能去从事那些只有自己才能干的工作。;误区： 1、不愿授权让其他人来干，以避免别人可能分享自己成功的荣耀。 2、在组织评价过程中，授权管理被看成是软弱的表现。;我们期待的目标——让下属睡不着觉，自己“呼呼大睡”;?? 有效授权的前提;良好的管理基础、良好的组织文化和良好的人员素质是进行授权管理前提与基础;有所授予，有所不授予;一是建议权； 一是决策权； 一是否决权。 实施授权管理，授予下属的只能是建议权和决策权，否决权必须牢牢地抓住不放，下属的任何建议和决策老总都可以根据公司（单位）全局需要进行否决或是同意，从而也就能真正地掌握公司了。;注意： 对于普通管理人员来说，需要掌握的只是本级工作任务和职责相关的否决权和对上级负责的决策权、建议权，其他的权利应该充分完全??授予下属。;从管理者角度看 1、 自己思考自己做事情 2、 自己思考叫员工做事情 3、 自己思考教员工做事情 4、 让员工思考再让员工做事情 ;搞清管理四个层次是基础; 第一个层次，有才不用是为庸。这是用人的最低层次。 ;第二个层次，小人之心，度君子质量。;第三个层次，知人善任是为明。;第四个层次，独具慧眼是为智。;授权管理失败分析;1、领导的自我能力太强；;有效授权需要有效地沟通;授权需要有效的沟通，授权需要艺术的沟通，授权的成败80%取决于授权沟通。;授权沟通的四个步骤：1、 面带微笑；;分享： 1、人这一辈子都在寻找重要感、表现欲。 2、人更会为自己说过的话全力以赴。 3、管理是一门“心理战斗”的游戏，越懂得人性越会管理。 ;有效授权; 授权是管理人的重要任务之一。若授权得当，所有参与者均可受惠。 ;成功的授权者通常是学有专精且自律严谨的管理人，他们能够有效地选出可交办的工作项目，适当地监督被授权者，同时给予正面的回馈。; 勿让他人给你增添不必要的工作。 尽可能只参加与工作有直接关系的会议。 不要把简单事务列于较繁重工作之前。 时时审慎注意那些绝不能交给部属办理的重要事务。 培养善于解决难题的人才以备紧急授权之需。 ;在计划需交办的工作时就开始考虑可委派的人选。 必须使被授权者明了其责任和义务。 以书面形式确认职责范围。 鼓励成员分工合作，形成紧密的合作关系。 切不可让你的职员承担过量工作。;授权时尽可能把目标解释准确。 指派工作责任时不要犹豫──要积极正面。 指派者在说明会议上持负面态度，这项指派便须重新考虑。 受任部属报告任务进度时，询问他的新意见。;监督和评估不可少; 成功的授权必须具备有效且反应迅速的管控系统，以此系统监督受任部属及任务的进度。 ;监督任务时，一定要密切注意经验不足的被授权者。 替受任者预测可能会发生的问题。 设定应变措施以防不慎。 迅速撤换犯了好几次严重错误的受任者。 定期会晤以便双方互给回馈、意见，但次数不可太频繁。 ;务必使检讨步骤以建设性的模式进行。 遭逢麻烦时，分析你自己的作法。 与受任者讨论其执行任务时的表现，态度应诚恳公开且具建设性。 ;小结： 恰当的公司文化和价值观 有效的授权是管理者的一项基本职责 急功近利不可要 保持良好的工作关系 对下属的信任是成功的助推剂 ;谢 谢