授权管理一天教材.pptxVIP

　2003年“首届学习型浙江?国际培训论坛”最受欢迎的讲师一； 2003年度被浙江日报评为“最受浙江企业界欢迎的十大培训名师”； 胡大平老师被“国际职业培训师协会等多家国际机构联合评为亚洲十大培训师”； 中山大学兼职教授； 深圳某企业管理咨询有限公司董事长、首席咨询师、首席讲师。;　 为中国证券业协会，各大银行，各大证券公司，各大保险公司，中国电信，中国海洋石油，美国艾利，可口可乐，南方都市报，海南航空，青岛啤酒，万科集团，中集集团，康佳集团等100多家企业200多场近万人的内训和管理咨询。 ;授权管理与高效执行力;第一篇：授权管理;一、授权的本质 ;1、信任他人的能力和诚信;二、中国企业授权状况;1、你授权了吗？ ;三、有效授权的前提;1、恰当的公司文化和价值观;良好的工作关系能够： 鼓励经常性的公开的交流 保证每个人的建议都能得到倾听和考虑 让人们坦然承认自己的专业缺陷，并知道在出现问题时能得到支持;差的工作关系导致：;四、有效授权的阻碍;1、恪守下属会得寸进尺的原则;五、授权文化制约 ;1、高情景文化 ;2、高权力距离 ;六、授权管理的原则;1、人人有智慧;4、少管理;七、授权的实施;1、承担风险、也允许 别人承担风险;2、愿景领导—如果领导要说服他人朝一定的  方向走，首先自己得明确方向在哪;3、身教重于言传;4、给别人提供信息， 也接受别人传递的信息;5、倾听和询问;以下这些经理会给员工什么样的信息？;6、给予反馈和认可;7、学会喜欢冲突;8、让员工介入决策;9、让员工参与评估;10、团队研讨和深度汇谈;八、授权的操作 ;1、挑选合适的被授权人 ;2、授权的达成 ;（2）确定完成目标的指导方针和期限 ■工作的范围和限制 ■阐述工作的标准、检查点和期限，并达成一 致，以支持任务的顺利完成;（3）明确职权 ■保证被授权人拥有足够的权限来完成工作 ■明确解决问题的命令链 ;（4）列出完成任务所需要的资源 ■人： ■财： ■物： ■网络：;（5）明确达成和未达成任务的结果 ■确定达成和未达成任务的评估标准； ■完成任务的激励 ■未完???任务的惩罚 ;3、组织监控;4、授权的调整;九、授权的误区; 1、对被授权人能力缺少客观评价和历史判断的 授权，使承诺无法保障 2、单方授权，没有达成承诺或者没有明确的承 诺，只有不明确的、口头承诺; 3、不带有控制机制的授权，导致权力的滥用 4、缺乏反馈机制的授权，无法检视授权过程出现 的意外的问题;5、有责无权，或者缺乏奖赏与支持 6、过于关注短期的结果，随意干涉下属的工作 7、对授权失败规因的误差：无法客观判断外界因 素对承诺达成的影响，导致应该继续的授权被 终止或应该终止的授权被继续 ;十、领导授权行为 ;1、以身作则 （Leading By Example） 2、参与性决策 （Participative Decision-Making） 3、辅导（Coaching） 4、告知与解释（Informing） 5、体恤（Showing Concern） ;授权的自我评估;评估题目：; 6、我觉得部属不像我那么有使命感。因此，任何工作授权出去都不像我自己做得那么好。 □完全同意 □有些同意 □有些不同意 □完全不同意 7、我是想要更加授权。但我认为自己能比任何接受授权的人将一件事做得更好。 □完全同意 □有些同意 □有些不同意 □完全不同意 8、我是想要更加授权。但是如果对方无法把工作做好，我将会是受到指责的人。 □完全同意 □有些同意 □有些不同意 □完全不同意 9、假如我非得将某些工作授权出去的话，我自己的工作就不会那么有乐趣了。 □完全同意 □有些同意 □有些不同意 □完全不同意 10、每当我授权某件工作时，我总是会发现它不符合我的标准，结果我还得自己重新做一遍。 □完全同意 □有些同意 □有些不同意 □完全不同意; 11、我还没有真正地觉得授权可以节省时间。有时候花在授权与追踪上的时间比我自己去做还要多。 □完全同意 □有些同意 □有些不同意 □完全不同意 12、在授权时，我做得既清楚又明确。我会精确地说明要怎么去完成这件工作。 □完全同意