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中国企业十大重症与至金药典 　　中国企业在发展过程中经常会遇到各种障碍和瓶颈。近几年我曾为大型国有企业、民营集团公司、上市公司、家族企业等各种类型的企业管理做深入的咨询服务，虽然各类企业的现实情况各不相同，出现的问题和面临的困难也不尽相同，但经研究总结，发现这些企业有一些共性的病症。现将这些共性的病症列举如下，并附上屡试有效的经典药方，希望为更多的企业解困释疑，帮助他们再铸辉煌。 　　中国企业十大重症之一，股权不清，之二，两权不分；之三，战略不明；之四，决策不灵，之五，管理不硬。之六，人才不济；之七，执行不力；之八，素质不高；之九，营销不畅，之十，发展不快。 　　病症之一，股权不清。 　　现在有不少企业是由国有企业改制而来，股权的设置是否合理?有没有国有资产流失的风险?总经理的权限是否可控?还有一些家族企业和民营企业，是由乡镇企业转制或由家庭作坊升级而成的，有的与主管部门关系不清，出现权属之争；有的无形资产归属不明，形成隐患；有的虽通过兼并、联营、承包、股份制改造，但产权的归属却没有界定。现有的股权不合法，股权设置不合理，当年共同拼搏的弟兄，常常因为股权和分红而争斗的你死我活。股权模糊的问题不解决，企业家就失去创业的原动力，公司无法进一步发展。 　　经典药方：依据《公司法》和《公司章程》，通过合法的程序和手续，采用合适安全的方法，解决所有的历史遗留问题，使公司股权设置合理合法，使现有的股份规范，做到股权清晰，为公司资本扩张和战略发展构筑平台。 　　病症之二。两权不分。 　　为数不少的企业，公司高层既是股东又是总经理、副总经理，既是所有权者又有经营权者；往往股东会、董事会、办公会混为一谈，导致股东随意干涉经营管理，管理人员缩手缩脚。公司内部矛盾重重。投资者对经营承担无限责任，投资风险大，使企业的持续稳定发展受到妨碍。 　　经典药方：健全股东会、董事会、监事会制度，将所有权和经营权分离或适当分离，明确股东会、董事会、监事会的职责范围，适合的时机聘请职业经理人负责公司的经营管理，逐步向现代化管理企业体制转型。 　　病症之三，战略不明。 　　有些企业是靠一个人或几个人拼搏而成长起来的，现在发展到一定的规模，反而不知道如何前进了。专家称之为“井台蛙”现象和“天花板”经济，原来由于环境和资本的局限，企业家好像是井底的青蛙，只看见头顶的狭小天地，经过多年的奋斗，终于跳到了井台上，面对着四面八方都是可以捕捉的商机，东南西北都是通联的道路，手足无措。这又好比在一幢天花板很低的房子里跳高，头顶遇见了天花板，无法再有突破性发展。企业缺乏发展战略导致企业高层思路不清，甚至思维混乱。今天决定专注于一个行业，把单一的品牌做大做强明天又决定不把鸡蛋放在一个篮子里，把有限的资金投向其他行业，力图跨行业发展，今天研究如何稳健发展，明天讨论如何超常规腾飞；企业中层抱怨老板多变，企业员工无所适从。 　　经典药方：根据企业的实际情况，分析企业的综合资源，制定科学的、合理的企业战略发展规划，明确企业近期和长远发展计划，制定实施发展战略的战术、策略和具体措施，保证企业健康有序地成长。 　　病症之四，决策不灵。 　　一些企业初期的发展是由老板的天才或灵性引导的，他们或具有非常的市场敏锐性，或具有超过平常人的魄力，一旦发现了商机就抓住不放，大胆快速地决策，挖掘了企业发展的“第一桶金”。这中间也有决策错误的风险，但是由于企业规模不大，“船小掉头快”，还不至于造成过大的损失。但是企业发展到一定规模以后，面对的市场机会铺天盖地，再沿用“拍脑袋”和“灵光一现”的决策方式，“跟着市场走”，凭经验决策，就会给企业造成毁灭性的打击。特别是当遇到一些与宏观经济环境或专业性很强的重大决策时，由于简单、感性的决策所造成的错误而使企业倒闭的案例屡见不鲜。 　　经典药方：企业发展到一定规模，应结合企业的股权关系，确定决策层人员，形成决策机构，根据企业发展需要，里外结合，充分利用社会资源，聘请部分外脑、专家，组成决策班子，建立科学的决策机制，以避免个人盲目决策所带来的风险。 　　病症之五，管理不硬。 　　企业发展到某个阶段，都会遇见管理瓶颈：大型国营企业，制度僵化，官僚主义，责任推诿，效率低下，缺乏创新能力；民营企业普遍采用家族式管理体制，依靠家族的凝聚力来同舟共济，克服了创业的种种困难，适应了初创的需要却制约了企业的发展壮大。不少企业在管理升级、制度转型中努力想通过制度改革来提升管理力度，但是精心设计的新规章制度，下发到各个部门，召开大大小小的会议宣讲贯彻、培训指导，效果不大，时间一长，大部分规章制度形同虚设，管理松懈，企业高层大事小事亲历而为，整天忙于日常事务和琐碎事项，影响企业的效率和发展。 　　经典药方：企业管理制度变革与实施的有效性，取决于在符合企业发展战略及股权治理清晰前提下的充分发挥