第五章项目时间管理4.pptVIP

1、前导图法 2、箭线法 第一章 项目管理的概念与环境 一、简介项目管理的发展历程 二、项目的概念、特点 三、项目管理的概念、特点和基本内 容 四、组织对项目管理的影响 五、项目的战略管理 1、前导图法 2、箭线法 * 第五章 项目时间管理 进度是计划的时间表确定为完成一个项目目标需要完成哪些活动，这些活动应按照什么顺序来完成以及各项活动各需要多少时间。 本章内容 估计每项活动的工期 确定整个项目的预计开始时间和要求完工时间 在项目预计开始时间的基础上计算每项活动必须开始和完成的最早时间 利用项目的要求完工时间计算每项活动必须开始和完成的最迟时间 确定每项活动能够开始（或完成）与必须开始（完成）时间之间的正负时差 确定关键路径 时间管理过程 项目进度计划 时间管理 制定进度 计划 进度计划 控制 活动定义 活动排序 活动工期 估计 进度更新 WBS 范围说明 活动网络图 活动估计 活动清单 设计 施工 设计 施工 设计 施工 设计 施工 四种逻辑关系 1 2 活动A 事件 事件 1 2 3 4 5 7 9 10 11 6 8 用箭线法绘制的网络图 5.1 项目活动的工期估计 对某项活动的工期进行估计时，必须以这项活动所使用的资源数量为基础，这个估计应既有挑战性，又符合实际。通常，稍微激进的估计要比过分保守的估计要好一些。 对于一个项目，如果含有高度不确定性工期估计的活动，可以用三种工期估计： （1）乐观时间（optimistic time,to） （2）最可能时间（ most likely time,tm ） （3）悲观时间（ pessimistic time,tp ） 经验规律：在少于乐观时间估计的时间内完成活动的机会仅有10%。 经验规律：在超出悲观时间估计的时间内完成活动的机会仅有10%。 一项准确的估计是一种矛盾：如果不管理好估计问题，项目就永远不能按时、按预算完成。 项目活动的工期估计 最可能的 乐观的 悲观的 β分布 可能工期 PERT加权平均=（乐观的+4×最可能的+悲观的）/6 随着成功的概率越来越接近100%，该项目得到资金的概率越来越接近0。 项目活动的工期估计 输入 1.活动清单 2.约束条件 3.假设 4.资源需求 5.资源能力 6.历史信息 7.已确定风险 工具和技术 1.专家评定 2.类比估算法 3.基于数量的工期 4.预留时间 （应急） 输出 1.活动工期估计 2.估算的基础 3.活动清单更新 1、必须调整分配到某项任务的人员的经验和技能。 2、用更有效率的人员。 5.2 进度计算 首先为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间（项目目标的一部分），这两个时间规定了项目必须完成所需的时间段，或者说规定了项目必须完成的时间限制。 整个项目的开始时间和结束时间，通常在合同中明确。 如果已经估计出每项活动的工期和项目必须完成的时间段，就必须根据活动的工期和先后顺序来确定这些活动是否能在要求的时间内完成。因此，可以计算一个项目进度，为每项活动提供一个时间表，明确以下内容： （1）在项目预计开始时间的基础上，每项活动能够开始和完成的最早时间； （2）为了在要求完工时间内完成项目，每项活动必须开始和完成的最迟时间。 第五章 项目时间管理 进度是计划的时间表确定为完成一个项目目标需要完成哪些活动，这些活动应按照什么顺序来完成以及各项活动各需要多少时间。 本章内容 估计每项活动的工期 确定整个项目的预计开始时间和要求完工时间 在项目预计开始时间的基础上计算每项活动必须开始和完成的最早时间 利用项目的要求完工时间计算每项活动必须开始和完成的最迟时间 确定每项活动能够开始（或完成）与必须开始（完成）时间之间的正负时差 确定关键路径 时间管理过程 项目进度计划 时间管理 制定进度 计划 进度计划 控制 活动定义 活动排序 活动工期 估计 进度更新 WBS 范围说明 活动网络图 活动估计 活动清单 设计 施工 设计 施工 设计 施工 设计 施工 四种逻辑关系 1 2 活动A 事件 事件 1 2 3 4 5 7 9 10 11 6 8 用箭线法绘制的网络图 5.1 项目活动的工期估计 对某项活动的工期进行估计时，必须以这项活动所使用的资源数量为基础，这个估计应既有挑战性，又符合实际。通常，稍微激进的估计要比过分保守的估计要好一些。 对于一个项目，如果含有高度不确定性工期估计的活动，可以用三种工期估计： （1）乐观时间（optimistic time,to） （2）最可能时间（ most likely time,tm ） （3）悲观时间（ pessimistic time,tp ） 经验规律：在少于乐观时间估计的时间内完成活动的机会仅有10%。