感受台塑ppt课件.pptVIP

感受台塑;1、台塑介绍;①化工 ②纺织 ③机械 ④电子 ⑤汽车 经营领域 ⑥电力 ⑦生物科技 ⑧海陆运输（港口） ⑨钢铁 ⑩医疗 教育（大学） ;2、为什么学台塑？;3、总体感受;4、王永庆其人（1917-2008）;5、台塑的股权机构 ; ⑵各个公司是专业化公司 他们的经营业务不重复、不交叉、内部没有 竞争。 ⑶这些成员企业，包括上市公司都是由王永庆、王永在家族成员分别直接持股。 王永庆本人股比不足5%，但是他们家族的股份加在一起是相对控股。 ⑷关系企业→ 企业集团完全不同 没有集团母公司 ⑸台塑设立了与集团母公司共同管理机构：总管理处。 ;6、管理架构：总管理处的双层架构; 意义：把制度的制定和执行分开（立法和执法分开）。 ⑴ 制度设计不再是从部门利益出发考虑， 解决了利益冲突问题。 ⑵ 解决了制度之间交叉和打架。 ⑶ 解决了横向协调的难题（各副总分管 的困境）。 ;行政中心：由九个人组成： 王文渊：台塑关系企业总裁 王瑞华：台塑关系企业副总裁 王文潮：原台塑化董事长（已辞职） 王瑞瑜：总管理处副总经理 李志材：台塑董事长 吴钦仁：南亚董事长 杨兆麟：总管理处总经理 陈宝郎：原任中油集团总裁（现台塑化董事长） 林信义：越南静河钢厂董事长 →实际上是王永庆生前安排的一个交班的体制。 由他个人做为最高决策者。 →集体决策班子。 ;总部管理人员的费用是如何安排的？ →不是母公司、没有销售收入。 →按照各公司的营业收入、资产规模、服务工作量、员工人数等来分摊（比例）。 如此，这样一个组织 制度孤岛 职责冲突 解决了 职责交叉 职责空白 关系不顺 解决了 体制不顺 ; 台塑的制度体系分为六个层面： 规则、办法、准则、细则、作业要点，电脑作业说明。 非常详细（2715项制度）。 每个人、每个岗位 ， 都有非常详细的、明确的规定。;7、 集权与分权;8、台塑关系企业内部没有竞争关系; ⑷公共事务：由总???理处管理； 是块块管理（管服务、协调）。 ⑸我们计划经济： 摊大饼式投资。 重复建设 分散经营。 资源配置效率很低 浪费严重！ 更难做到共同事务集中管理。 ;9、财务管理：集中管理，最核心的管理 ; 台塑1990年，报表出来时间是7天。 王永庆提出：每年提前一天！ 结果2000年“一日结算”就做到了！ 王永庆认为：做到“一日结算”是一个公司管理上轨道的标志。 “一日结算”靠电脑化，靠财务的努力。 更靠企业管理流程的不断优化和不断改善，表单不断简化，作业不断合理化。 →整个企业管理水平的综合体现，重要的是“E化”！ ;⑵成本中心，利润中心，台塑有一万多个成本中心，一千多个利润中心。 核算非常细 利润中心、成本中心的设定不是根据你是否是法人来定，而是看你是否能够成为“利润中心、成本中心”。 比如“一台堆垛机就可以是成本中心，然而他就给这个堆垛机下达每个月的成本、一年的成本，分解到无法再分解的程度为止。 ——包括人工费，燃油费和各种消耗等，预算全部做清楚，并输入电脑进行控制，到月底就知道这个堆垛机的成本是超了还是节约了！ ——超了要惩罚，节约了有奖励，完全按市场价格交易，非常到位！ ; ⑶单元成本分析： 就是将成本不断分解，直到无法再分，成本构成分析的非常详细，哪个成本高，哪个成本低，了如指掌，而且不断考核，改善这个指标。（专案改善！） ⑷资金集中管理 所有权：是各公司的 调配权、支配权：统一在总管理处！ ;10、采购管理; 集中采购分为前台、中台、后台。 ◎前台：就是生产第一线的需求方（各工厂）按统一表格、要求、规定的时间上报总管理处、采购部。 ◎中台：采购部负责汇总，合并同类项，同一项产品一共需要采购多少，然后就去询价、谈条件、谈质量、供货期和价格。 →电子商务/直接谈：方式多样。 →但采购部无权决定是否可以采购！;◎后台：采购部要报总经理室资材审核组。 这个后台！是负责审核整个采购的总链条的。 审核：为什么买？报告是否清楚？理由是否充分？规格、精度是否过高？合不合理？ 有异议，有权直接打回去；