团队绩效管理跟商议管理及如何跟上司相处.pptVIP

团队绩效管理与沟通管理及如何与上司相处 什么叫团队？ ——团队与一个群体有什么区别 工作群体（work group） 成员们通过相互作用，来共享信息，作出决策，每个成员需要承担起自己的责任。 工作团队 成员们的 共同努力能产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。 团队与群体的根本区别 工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个个体成员贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。 工作群体与工作团队的对比 工作团队 工作群体 集体绩效 目标 信息共享 积极 协同配合 中性（有时消极） 个体的和共同的 责任 个体化 相互补充的 技能 随机的或不同的 我们必须首先明白: 团队管理,重要的不只是创造团队精神,更重要的是要建立一种优秀的先进的工作方法.这才是团队课程的精髓. 团队的三种基本类型 问题解决型 自我管理型 多功能型 ？ 问题解决型 自我管理型 多功能型 团队的三种类型图示 高绩效团队的构建 团队的规模 团队的成员构成与选择 团队的角色分配 团队的规模 12人 高绩效团队的特点 管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。 团队成员的构成 团队需要三种不同技能类型的人 团队需要具有技术专长的成员 团队需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。 团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其它人际关系技能的成员。 如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上三个方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。 3、分配角色以增强多样性 人们的人格特质各有不同，如果员工的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。就工作团队内的位置分配而言，也是如此。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。 高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。 九种团队角色 1、创造者-革新者：产生创新思想。 2、探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。 3、评价者-开发者：分析决策方案。 4、推动者-组织者：提供结构 5、总结者-生产者：提供指导并坚持到底。 6、控制者-核查者：检查具体细节。 7、支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾。 8、汇报者-建议者：寻求全面的信息。 9、联络者：合作与综合 。 中国特色的团队角色构成 所以我们说: 无论古今中外,高绩效团队的建立,要的就是角色互补,互补才自然互利,互利则自然多赢. 因此,挑选人才时,不要“物以类聚,人以群分”,而要“成”因“互补”,“功”由“互利”. 影响团队绩效的主要因素 团队在不同的时期影响其绩效因素不一样。 组合期 摸索期 共识期 发挥期 组合期 团队新建立，队员之间未必有深切的了解，彼此的相对地位尚未确定。队员对团队的目标多不清楚，大家处事未形成默契； 工作成果和效率偏低； ——需采取哪些措施加快高效团队的形成？ 游戏 上项目 ——兴趣爱好各三个，看是否有重复 ——上具体项目 目的：接纳的延展 团队组合初期: 了解万岁!感情万岁! 只有主动了解,才有可能理解,只要真正理解,就会建立感情,只要有了感情,就能真正和协,只有达成和谐,才能合作成事. 摸索期 此阶段，队员之间可能相互竞争，团队之内或许出现小圈子，竞争可能不明显，也可能受到抑制； 可能“以和为贵”思想掩盖了冲突，表面的和谐隐蔽了一个事实：目标并非由成员共同拟订，合理的岗位守则和工作规则尚未确立； 工作效率和成果较低。 ——很多团队从未超越这个阶段，原因是公开的冲突没有得到很好的解决，团队停滞在摸索阶段，团队整体处