宗毅谈企业裂变招聘就像找老婆生孩子要趁早.docxVIP

组织创新，学裂变！ HYPERLINK / \h 组织创新，学裂变！ HYPERLINK / \h 宗毅谈企业裂变：招聘就像找老婆，“生孩子”要趁早 嘉宾：芬尼克兹董事长 宗毅 对话嘉宾：中国惠普大学校长邰慧、 美赞臣学习与组织发展总监宋春涛、 吉利控股集团培训发展高级经理何卫红 2006年，因为高管离职，导致我们开始裂变我们的公司，目的就是让我们的骨干员工有创业的机会。一路走下来今天恰好变成一个符合这个时代特点的体系。 其实每个时代没有什么大不同，只不过发展的速度是一个加速度，所以这几年我们突然感觉到好像有个大的变革。在农业社会的时候两千年都没有什么大的变化，革命可能需要一百年去变化。但是到互联网时代或移动互联网时代，有可能一年两年没赶上就会被淘汰啊。这就是这个时代的特点，这也是给我们这代人很大压力的原因。传统时代和互联网时代是两个世界，这两个世界的人沟通少，思维方式不一样。但恰恰这两个时代又交接在一起，让大家感觉到有点紧迫。 一、裂变创业三部曲 第一部曲：员工变成真正的合作伙伴 我们第一次创业是2004年的时候我们的一个高管辞职去创业了，人才的流失让我痛心疾首。后来2005年的时候出现了一个机会，我们决定再做一个公司，并引入新股东。一开始员工很兴奋，让他们入资的时候却又很恐惧，所以整个过程其实是蛮艰难的。其中一个高管比较主动，其余的人基本上都是被我逼着出5万块入股。我花了大概有一个月的时间去做工作，后来就是我们两个原始股东加四个高管成立了这个新公司。 成立以后我立刻感觉到这帮人的工作方式是不一样的，第一年我们就有了一百多万的成就。我们自己原来的创业公司三年没怎么分过钱，但这次我们决定在在年终分配的时候让大家都尝到甜头，目的是激励大家做出一个成功的公司，让当初不愿意参股的同事后悔一辈子，后来我们真的做到了。从那以后大家就变得很踊跃了，当我们做第二个公司的时候，一夜之间就把应该在员工当中募集的资金额翻了一倍。 所以说为什么第二个就非常容易做，关键是信心。大家觉得你讲话算数愿意信任你，这个特别重要。从那以后我们就平均每年成立一个公司，现在不管做什么项目，员工都非常积极。所以我的观点就是没有组织的机制就没有未来的保障。很重要的一点就是机制要提前设立，不要等出了事再补救。 我还有一个很大的观点就是舍与得的衡量。有人说你把你的家产都分给员工，你舍得吗？我觉得这是一个思维方式的问题。如果你想的是你把家产分给他了，那你肯定舒服。但是你若这么想，反正高管要走也是留也留不住，万一你给他一个机会，他创造一个新的公司，还分给你一些股份，那不就是他给了你个投资机会吗？你要这么想，就什么都想明白了。这是一个草根英雄辈出的年代，封闭的组织结构已经过时了，现在盛行的是大众创业，腾讯和阿里就做了很好的榜样。 第二部曲：鲁莽的穿越（从B-B到B-C） 第二个案例是我们这个传统制造业企业是怎么赶上互联网营销的快车的？在2010年的时候我们做了一个鲁莽的穿越，在这之前我们就是一个传统的出口型制造业。在那一年我们的利润下滑得非常厉害，传统制造业的时代已经过去了，在评估了行业之后我们决定转型。 那个时候的我们想要做品牌，但一个出口的企在国内是没有销售渠道也不会做市场，更是不会做广告。当时我们首先想到的就是去找国美这样的强势渠道，但对方的条件我没办法接受。当时正值互联网电商蓬勃发展，我就在想我能不能去做一个？我那时的梦想是在互联网上卖重服务设备，当时的京东卖的都是不需要售前售后的产品，我们想卖的设备需要安装，而且还很重很麻烦。我设想的公司要做到以下4点：（1）跨越中间环节、面向大众；（2）行业巨无霸不敢轻易模仿；（3）较好的现金流，类金融模式；（4）线上、线下协同运转。 从今天的角度来看，能满足这四点，基本就是今天的小米。但当时我们只是一个小小的富士康型的企业，很多人认为我们做不到，包括我自己。当时我们请教了很多朋友，问大家我们这样的产品有没可能在网上卖，他们都说没有。但我再问未来十年有没有可能，他们都说绝对有这个可能。所以当时我们就决定一定要搞，否则就会被淘汰。 一个巨大的问题摆在了面前就是说谁来领导这个公司？那时我们公司里边已经形成了一个制度，当时我们已经有四家小公司，而且都还盈利，但是领导人都是我指定的，我说谁好谁就好，但是我发觉我们公司没有谁有能力谁领导这个公司，因为这个公司要做品牌，要做售前、售后服务，还要去做市场。我们原来只会搞生产、搞研发，谁领导这个公司就变成了一个很大的问题。 为这个事情了我真的犹豫了两个月，后来没办法就想到了PK，谁赢了谁当老板。万一结果出来以后还是觉得不行，我就给他一票否决了，就当搞了一次启动活动。公司一下就沸腾了，因为以前谁要想在我们公司当个总经理都必须要跟我保持非常良好的关系。这次大家突然觉得有机会了。 全公司上下非常踊跃，