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成车主线价值流 2、价值流程图与工位平衡图 精益生产工具的深入运用 工位平衡图 903 907 有价值时间 无价值时间 2、价值流程图与工位平衡图 精益生产工具的深入运用 因为要承担的 焊点多 新线建线初期, 在分布焊点时 不合理 因为此工位操 作焊枪时间较多 为什么907工位有价值时间长 为什么操作焊枪时间多 为什么此工位承担焊点多 对策:对现有工位分析,对焊点进行分流 2、价值流程图与工位平衡图 精益生产工具的深入运用 903 907 有价值时间 无价值时间 903 907 改进前 改进后 2、价值流程图与工位平衡图 精益生产工具的深入运用 改善前 改善后 改进前后主线各工位作业时间对比 一旦我单位在贵局承办的“海峡两岸渔业资源增殖放流活动”放流苗种招标中中标，我单位将严格按照招标方案的要求和合同的约定执行 CPS推进方法介绍 长安汽车 2010年9月2日 第一部分、长安公司CPS实施背景 第二部分、活动开展的主要做法和方法 第三部分、实施效果与体会 主要内容 第一部分、长安公司CPS实施背景 一、 CPS实施背景与目的 汽车行业 自主品牌 客 户 中国成为世界汽车厂商竞争主战场； 全国汽车市场竞争更加恶化； 质量、价格、交付要求苛刻。 生存空间进一步受压； 竞争对手反应迅速 多品种、小批量； 强烈要求快速反应。 完全充分 的市场竞争 自主 欧系 日系 韩系 美系 …… （一）外部形势 一、 CPS实施背景与目的 （二）内部要求 长安汽车向国际化优秀企业迈进的重要举措 长安汽车管理创新的重要内容 集团化管控的重要载体 商品力 品牌力 生产系统 经营系统 规 范 决定最终结果的产品质量、服务及品牌 产品企划、设计开发、制造、销售等现场操作机能 品质、成本、财务、资讯等经营管理机能 全公司共有的经营观、工作观 …… …… …… …… 精益管理DNA 通过CPS系统拉动 提升企业国际化管理水平 规范企业的 各种业务数据 理顺业务流程 规范企业管理 改善决策效果 提高管理效率 实现均衡生产 减少浪费、降低成本 以CPS精益生产管理体系为基础管理体系，整体提升质量、制造、成本、物流、设备等各领域管理水平，达到全面优化SQDCME各方面指标，逐步提高国际化管理水平的目的。 一、 CPS实施背景与目的 第二部分、活动开展的主要做法和方法 一、推进CPS精益生产的主要做法 4 3 2 1 系统设计 逐步推进 对标提升 形成标准 长安汽车股份有限公司从2005年初，借鉴合资公司长安福特马自达FPS体系，依据长安的具体情况制定了12大要素评估手册的纲领性文件，开始推行CPS精益生产体系。 同步化 物流 全员生 产维护 工业 物流 工作 小组 培训 制造 工程 安全 环境 工位过 程控制 领导能力 QOS 工业 物流 工作 小组 培训 制造 工程 安全 环境 CPS运作体系 行为规范 ——以福特FPS为标杆建立CPS纲领性文件 1、系统设计 2005年，在经过公司、工厂、专责组之间几上几下多轮讨论和讨论之后，CPS十二大要素一层次的纲领性文件《CPS体系评估手册》编写完成，同步完成了五十余个CPS相关流程的二层次文件的制定，规范了相关业务流程。 2007年对各制造工厂的体系文件进行了清理，并在08年完成CPS体系文件修改工作，完善了CPS体系文件架构四层次的文件，增强了体系文件的系统性、完整性和可操作性。 管理体系纲领性文件 描述实施管理体系相互关联过程 和活动的文件 详细的作业文件 证实活动完成或取得成果的证据文件 评估手册 A层 程序文件 B层 作业指导书和其它文件 C层 记录 D层 ——建立CPS四层次文件体系 1、系统设计 根据CPS各要素推进重点工作内容结合公司、工厂的管理现状，制定了CPS要素推进主体计划及方针展开主体计划 。 SQDCME方针展开主体计划 CPS要素推进主体计划 ——制定推进主体计划 1、系统设计 06年，确立了118项与制造过程密切相关的CPS管理指标，建立了CPS月度分析制度； 07年，指标精简到70个； 08年，强化指标的分级管理，确定了公司级CPS管理指标12项，工厂再根据公司的目标层层分解到工厂、车间和班组。 记分卡： 从安全（S）、质量（Q）、交付（D）、成本（C）、士气（M）和环境（E）六个方面，拟定CPS管理指标。 06年 1