财务精细化分析与公司管理决策课件.pptVIP

ROE分解: 谁负责什么？ ROE= 部门职能 总部职能 对ROA负责 对ROE负责 销售利润率 资产周转率 权益乘数 经营职能 投资职能 融资职能 案例9: 该怀疑什么？ 某部门2010年前3个季度的ROI业绩 分解查找原因 ROI ROS 周转率 第1季度 14% 20% 0.70 第2季度 15% 25% 0.60 第3季度 16% 29% 0.55 解释与发现 总经理高度怀疑部门经理利用ROI操控利润:对ROS递增和周转率下降原因调查发现，该部门在第2-3季度大量增产造成产品与存货严重积压—大量期间费用被存货成本吸收和周转率下降 纠正过剩产能造成的扭曲: 产能会计框架 测试 用ROA或ROI评价部门业绩时，会出现什么问题？ 何种情况下，降低部门ROI可以让公司整体受益？ ROA评价部门业绩: 三个要求 资产归属确认 指标调整分子分母 转移定价机制适当当独立子公司或部门间业务关联性很强时会引发复杂的业绩评价问题 仍有问题 即使解决以上两个问题还会产生另外两个问题： 业绩扭曲 决策扭曲(过度投资+投资不足) 日益复杂 早期CEO只负责4-7个绩效重点如今上升到25-40个 要求协调多个相互冲突的目标前台要求标准化后台要求个性化服务 建立好的业绩评价体系三要素:分解 建立绩效传导机制 “压力传导机制的前提，是清晰的目标制定和分解：管理层从股东那里承诺的目标，要分解到各个职能部门和业务单位，再分解到各级经理主管直至每个员工” 这个分解过程一定要科学完善，同时需要逐级沟通，让每个承担压力的人都能积极参与到制定的过程中，在一开始就获得他们的承诺。” 建立好的业绩评价体系三要素:目标 平衡公司长期目标与短期目标，是必须首要考虑的核心问题 长期绩效目标是通过促进员工绩效的持续改善和实现员工本人的职业发展 建立好的业绩评价体系三要素:超越自我 好的绩效评估体系，比较的是“未来的绩效期望”与“当前的绩效结果”，而不是“与同事比较”，目的是“超越自我”而不是“超越他人” 一流企业的四个财务标准 FCF/销售大于5%利润是真实的，企业是强盛的/资本支出与公司现金流比较，如果不到一半，表明FCF相对充足，这是能够很好应对危机的证据 ROE连续5年以上维持超过15%如果这样的企业没有大量使用财务杠杆，则可以选择 销售净利率15%以上 7%的ROA是经营良好的标志。优点在于避免了ROE可以通过提高财务标杆来提升引起的问题 会计调整 为何不能直接采用会计数据评价业绩？ 案例1: 销售折扣 某产品售价=1000元/件，多买享受折扣； 实际售出10件，享受9折计9000元； 中国增值税规定按折扣前销售计税； 真实销售业绩为10000元还是9000元？ 大笔交易和频繁交易的公司/部门总体上算下来出入非常大/考核业绩时 销售折扣作为考核期间的“内部确认成本”从收入中扣减后得到“真实收入” 案例2: 采购回佣 采购也是一样：支付货款10000元后，卖方并未在本期给回佣1000元； 评价业绩时的真实采购成本是10000元还是9000元？回佣1000元作为“内部未实现成本”从会计成本中扣减 案例3: 存货 如果半年以上未售出的存货为100万元，利润中心的会计净利为1000万元； 100万的逾期存货价值应否从经营业绩中扣减掉？ 案例4: 应收账 销售已经实现(会计记录)，但货款(逾期)尚未收回，应否计为真实的销售业绩？ 案例5: 分期收款业务 分期收款(产生很多当期费用)销售=12 000元； 本季收款3000元； 本季销售业绩(内部确认收入)应为12 000元还是3 000元？ 案例6: 款到货未到 发票已开出、客户已经全额付款计10000元但尚未收到货物，尚可能发生退货或其他意外风险； 在考评业绩时，应计作“内部未实现收入”还是“内部确认收入”？ 总结 直接采用权责会计数据评价业绩导致失真 评价业绩