管理学罗宾斯9版中文第7章人力资源管理.pptVIP

面试以及填写求职申请表也许是最普通的甄选方法了。要使面试成为有效的预测方法，则需要严格的组织、精心安排，并且面试官提相关的问题。 如果没有经过精心组织和标准化设计，各种潜在的偏差就可能在面试中产生。以下是根据研究提炼出来的几点： 对什么才是一名合格的应聘者，面试人员免不了带有一种固化的观点。 面试人员会对那些与自己持有相同看法的应聘者抱有好感。 应聘者的面试顺序会影响到面试的最终结果。 面试期间，提问的顺序会影响评估结果。 管理者可以通过以下方式使得面试更有效：复查工作说明书和工作规范书，准备好一系列结构式问题以询问应聘者，面试之前先看一下应聘者的申请表和简历，提问并仔细聆听应聘者的回答，对面试还有印象的时候写下你对应聘者的评价。 行为面试或情景面试变的更受欢迎因为其不仅仅观察求职者的语言，而且观察求职者的行为。招聘人员会给应聘者提供情景，常常是复杂的问题，包括角色扮演，并让他们去“处理”这些问题。行为面试预测工作成功的准确性比其他形式的面试高出8倍。 * 如果面试者招聘员工只告知他们组织中积极正面的情况，那么面试者很有可能会为组织招进一些满意度低且极易跳槽的员工。 在应聘过程中，应聘者会对组织或正在申请的工作抱有某些希望，当应聘者所接受的信息过于夸大时，就可能对组织产生某些潜在的负面影响。不匹配的信息员工往往不能自我消化，会衍生出大失所望、不忠诚、不可信甚至辞职等后果。 为了增加员工对工作的满意度，同时减少离职率，可以考虑采取实际工作预示的方式。实际工作预示包括有关工作以及公司的正面与负面资讯。实际工作预示使管理者对人力资源管理过程有了深刻了解。也就是说留住好人才与最初挑选和聘用人才一样重要。 * * 应聘者一旦被录用，就得向其介绍岗位和组织情况，情况介绍的主要目的如下： · 减轻新员工在开展新工作时的焦虑情绪 · 帮助新员工熟悉工作岗位、部门乃至于整个组织 · 帮助他们从“外部人”向“内部人”的转化 岗位情况介绍将丰富新员工在招聘和甄选阶段所获得的组织信息。通过介绍，新员工将知道其具体的责任和义务，了解其绩效的评估方式，同时纠正其对岗位的不切实际的期望。 部门情况介绍将使新员工熟知本工作部门的目标，了解其自身的工作对实现部门目标的作用，同时让新员工与其部门的人相互认识。 组织情况介绍是让新员工了解组织的目标、历史、经营理念、程度与规章，组织情况还应当包括重要的人事政策，如工作时间、薪酬制度、加班要求以及福利待遇等。通常，参观组织的设备设施也是情况介绍的部分内容。 * 员工培训是一种旨在持久改善员工工作能力的学习经历，培训涉及到员工知道哪些，如何工作或他们对工作、同事、管理者和组织的态度。 判断组织是否需要进行员工培训，可以通过回答一些问题来确定。图7-6表明警告信号出现表明有必要进行培训，如产量减少、质量下降、事故增多以及返修率、拒货率上升，这些下降不是由于缺乏努力造成的。 管理者必须认识到，重新设计工作和技术突破也需要培训。 * 大多数培训都在工作岗位上进行，因为其简便易行而且成本较低，但是也有很多其他的培训方法可供选择。表7-7总结了较为常用的在岗培训和脱岗培训的方法。 管理者要对培训的结果进行评估。普遍使用的方法是：向一些管理人员，人力资源部的代表以及刚刚完成培训项目的员工征求意见。如果他们普遍持肯定意见，那么这个项目就得到了很好的评价，这个项目会继续进行，直到有人提出应该取消或替换该项目为止。 但这些反馈并不一定是有效的，所以还应该根据受训者的学习收获，使用新技能的实际效果以及培训是否达到了预计目标来对培训进行评价。 * * 圆满结束 留住好人才与最初挑选和聘用人才一样重要。 7.3 解释如何为员工提供必需的技能和知识 情况介绍 岗位介绍 部门介绍 组织介绍 提供技能和知识 员工在哪些基本工作行为所要求的技能、知识或能力等方面存在不足 员工完成工作任务须具备哪些行为 为实现组织目标，必须完成什么任务 是否需要培训 图 7-6 确定是否需要培训的信息 组织的战略 目标是什么 员工培训方法 表7-7 几种常见的培训方法 7.4 描述留住高效称职员工的策略 留住优秀员工 表7-8 绩效评估方法 绩效评估系统的问题 传统的自上而下的绩效评估体系可能已经过时了，原因在于： 裁员以提高效率 项目团队与员工的加入 尤其当员工的绩效未达到要求时。 确定薪酬水平 7.5 讨论当代人力资源管理问题 管理裁员 公开而诚实地沟通 尽快通知拟要裁减的人员 告诉留职员工新的目标和期望 解释裁员的影响 遵守任何有关解雇金或解雇福利的法令 为留者提供支持或咨询 根据员工的才能和背景重新布置任务 注重提高士气 提供个性化的安慰 继续进行沟通，尤其是一对一的沟通 保持关注并留在现