房地产行业项目运营佳实践培训.ppt

* * Quality Planning, Assurance, Control? 3?? ???? ???? ??? ??? ???? ??? ???? ??? ?? ?? ?? ????? ??? ???? ?? ?? ?????? ? ?? ??? ? ??? ????? ??? ?? ?? ??? ??(Project Integration, Scope, Human Resources, Communication) PMI?? ??? Lewis R. Ireland ? Quality Management for Projects and Programs? ??? ????? PMBOK?? ???? ???? ???? ?? * * * Limited re-use, proliferation of parts Unleveraged pricing, misaligned suppliers Manufacturability issues, slow volume ramp Product costs out of sync w/ margin targets Can’t drive down COGS to maintain margin Warranty issues linger in the field 项目计划控制 EPM：房地产项目收尾管理 企业管理特征的变化 简单 + 稳定 = 低不确定性 外部因素较少且相似 因素保持不变或变化缓慢 ： 举例 容器制造商 啤酒分销商 食品加工业 复杂 + 稳定 = 中低不确定性 ， 大量外部因素 且不相似 因素保持不变或变化缓慢 ： 举例 大学 化学公司 保险公司 简单 + 不稳定 = 中高不确定性 外部因素较少且相似 因素变化频繁且不可预期 ： 举例 流行服装业 音乐行业 玩具制造商 复杂 + 不稳定 = 高度不确定性 大量外部因素且不相似 因素变化频繁且不可预期 ： 举例 计算机行业 航空企业 电讯企业 稳定 环境变化 不稳定 简单 复杂 环境复杂性 （ ： ， ， 资料来源 达夫特 组织理论与设计精要 ） 管理活动的知识含量日益增加！ 企业的执行力要求也越来越高！ 在项目中我们做了什么应该做的， 从项目中我们得到了什么应该得到的！！ 知识环 Data Information Knowledge Intelligence 知识的分类 显性知识：指项目人员以及外部技术调查报告等表面的信息，是可以表达的、有物质存在的，可确知的。 Know-what：关于事实方面的知识 Know-why：指自然原理和规律方面的知识 隐形知识：是个人技能的基础，是通过试验、犯错、纠正的循环往复而从实践中形成的“个人风格”（Personal routine） Know-how：指完成某种过程或实现某种目标的技能和能力 Know-who：知道是谁的知识 只有推动隐形知识的流动，才能实现真正意义上的知识共享 PDC模型 项目KM的三文化要素 信任 宽容 回报 Q/A * * * * * “结构必须服从战略”对于大多数人来说并不陌生。企业战略的变化必然要求企业对其组织结构进行相应的调整，而所有企业对组织结构进行调整的最终目的也应该都是一样，即提高企业实施其战略的能力。然而在实践中，随着组织网络化、组织扁平化、流程再造等组织理论的盛行，许多企业在实践中将组织结构的变革作为企业战略的最终目标，或是将战略和结构视为”两张皮”，企业组织结构的变革没有反映企业战略意图的调整，这都会导致企业管理层对其组织结构在不停的变革，而变革的结果并不理想。这种失望往往与所选的具体组织结构形式没有多大的关系，而是与其设计结构的目的以及将其投入运营的方式有关。 　　 　　组织结构决定了一个组织内人员的分组方式，组织结构既可以支持企业战略，又可能侵蚀企业战略。企业组织结构的设计既要鼓励不同部门和不同团队保持独特性以完成不同任务，还要能够将这些部门和团队整合起来为实现企业整体的战略目标而合作。因此，如果企业 能够在组织结构设计之前，先详细地阐述企业战略目标的含义.然后将其具体化为一套组织结构设计的原则，并以此为依据，重新审视现有企业组织形式、部门设置、职能分布、岗位设置，优化企业的组织结构.并在变革的每一步都不断的思考所拟议的组织结构变革能否与企业的战略相符合，这对于企业节省组织结构变革的时间和提高企业战略实施的能力都是极其有用的。同时.在组织结构的设计中，应该包括纵向结构和横向结构设计。组织结构变革的通病是企业往往只注重组织纵向结构的划分，而忽视了建立跨部门、跨企业协调小组对于简化业务流程、加快决策过程、抵销纵向结构过度控制的重要作用。 我们